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導入事例

「管理職が”自分事で捉え”部下のPDCAを推進」　名阪真空工業株式会社

インタビューにご協力いただいた方

名阪真空工業株式会社　専務取締役　橋本健司様
名阪真空工業株式会社　営業部部長代理　阪奥雅則様
名阪真空工業株式会社　総務管理部部長代理　岡村女久美様

企業プロフィール

会社名：名阪真空工業株式会社
業種：製造業
事業内容：プラスチック・ガラスの表面処理加工
企業規模：100名～200名
コーポレートサイト：https://www.msk-japan.co.jp/

導入サービス

現場マネジメント研修（https://pdca-school.jp/management-skill）
受講対象：マネージャー層

材料に付加価値を与える表面処理のスペシャリスト

Q：貴社の事業内容と強みについてお聞かせください
橋本様：
私たちは、プラスチックやガラスなどの材料に表面処理をする事業を行っています。材料そのものにさらに処理を施すことで付加価値を与え、より良い材料にすることが私たちの仕事です。
強みは、材料の選択に特に縛りがないため、様々な種類の材料や、様々なメーカー様の材料を使うことができるという点です。そこに表面処理で付加価値をつけることができるため、種類も無限大にあります。塗る・膜をつけるなどの加工にこだわりを持って取り組んでいます。

Q：具体的にはどのような商品に扱われているのでしょうか？
橋本様：
基本的に透明な材料を使うことが多いです。ガラスも含め、透明な材料に透明な加工を施すものが多いため、埃や汚れが入らないような環境で加工しています。加工した製品は、電子機器のディスプレイや表示パネルなどに使われることが多いです。最近では自動車関連の表示機器などにも使用されています。

当社は創業から50年以上が経過しました。長い歴史の中で変化も多くありました。社名に「真空」という名前がついているのは、かつて真空蒸着という手法で膜を付けていたからです。現在では様々な膜の付け方を行っており、取り扱う製品も雑貨品から電子機器へと変わってきています。

協力関係と競合関係が共存する特殊なポジション

Q：競合他社との違いについてお聞かせください
橋本様：
当社の競合は国内では大手の化学メーカーです。会社の規模や資金力では及ばないものの、小回りの良さが当社の強みです。様々な材料を使うことができるため、競合でもあり取引先でもあるという関係性もあります。取引先が使っている材料に私たちがさらに付加価値をつけることもできますし、そのメーカーができないことを当社がやることもあります。

国内では、競合でもあり協力関係でもあるという特殊な関係が成り立っています。純粋な競合は海外の同様の事業を行っているメーカーです。ただ、日本は素材を作る化学メーカーが非常に強く、そのような資源が豊富にあるのが特徴です。それらの材料を活かしながら、海外も含めて事業展開しています。

個性豊かで風通しの良い社風

Q：貴社の社風や社員の特徴についてお聞かせください
橋本様：
個性豊かな社員が多いのが特徴です。海外展開により、様々な国出身のメンバーがいます。
当初は抵抗感を持つ社員もいました。しかし、一緒に働くうち仲間意識が芽生えました。そして今では国籍に関係なくコミュニケーションが取れています。

また言いたいことを気兼ねなく言える雰囲気があります。製造業では営業、現場、研開の連携が必須です。それぞれが自分の立場だけを尊重すると利害が対立します。そのため、コミュニケーションと距離の近さが重要です。何か問題があっても、それがすぐに社内で共有される環境を大切にしたいと思っています。

Q：社員の皆さんの様子はいかがですか？
岡村様：
一般的な目線で言うと、製造業には怖い工場長がいるイメージがあるかと思います。しかし、当社には優しい方が多いですね。海外からの実習生が当社を経て他社に行った後、「名阪が良かった、帰りたい」と言ってくれることも。これは嬉しいことですね。

最近は休日にみんなでハイキングに出かけました。プライベートでも遊びに行くくらい、職場の仲間と仲良くされている方も大勢います。以前はそういった交流が少なくなった時期もありました。しかし今は「コミュニケーションが大事だ」という意識が広がっています。ハイキング以外にも、カフェに行く会や山登りの会、バーベキューがあります。これらは社員から自発的に企画してます。「やりたい人が自分たちでやろう」という雰囲気があり、若い世代も積極的に参加してくれています。

役職者の意識改革が最大の課題

Q：研修導入前の育成や教育における課題はどのようなものでしたか？
橋本様：
最大の課題は役職者が役職者としての認識を持っていないことでした。製造の知識や技術があるという理由で役職者を選定していましたが、知識とマネジメントは全く別のスキルですよね。それをリーダーやマネージャーに理解してもらうのが困難でした。

「自分はこれを知っているのに、なぜお前はそんなことも知らないのか」という発言が出てくることも。また、何も指示しないと「これをどうやったらいいか考えてくれない」と不満を持ちますが、現場の人は任されることで力を発揮するものです。上に立つ人は自分の部下が仕事をやらせてくれているという認識を持ち、謙虚な姿勢を忘れないようにしなければなりません。

職人が重宝される環境は日本の製造業を支えてきました。しかし、その人に頼りすぎる状況は変える必要があります。そのため、情報を共有できる環境を作り、職人の技術を活かしつつも、メンバーを適切に扱えるマネージャーを育てていくことが重要です。

Q：マネージャーの育成にはどのように取り組まれていましたか？
橋本様：
具体的な取り組みはあまり行われていませんでした。各工場や部署の所属長に任せる部分が大きかったです。しかし、同じ工場内にいると他部門の状況を知る機会がありません。それゆえに「今までこれでよかったから、これからもこれでいい」という考えになりがちです。

しかし世の中もお客様も変わっています。自分たちも変わっていかないと取り残されてしまいます。
そのため「今よりも明日をよくするには」を現場で考えてもらうことが重要です。どんなに細かいことでも改善提案を促し、「こうしたらいいのではないか」という声を大切にしています。

研修の定着を支援する体制が決め手に

Q：PDCAの学校を選ばれた理由を教えてください
岡村様：
いくつかの会社を比較する中でPDCAの学校に決めた理由は、研修前後だけでなく、研修の間もフォローを丁寧にしてくださる点です。「やりっぱなし」や「月1回行くだけ」にならず、定着するようにサポートがしっかりしている点が魅力でした。
自分たちでそのようなノウハウがなかったので、ぜひお手伝いいただきたいと思いました。

研修後の変化 – PDCAサイクルの浸透と自発的な会議の実施

Q：研修を受けた後、どのような変化がありましたか？
阪奥様：
当初は研修の目的が少し曖昧な部分もあり、受講者もどのようなスタンスで臨めばいいのかわからない部分がありました。しかし第1回目の研修後にフィードバックを受け、会社の方針や研修の趣旨が明確になったことで、2回目以降はスムーズに進み、変化を感じることが出来ました。

研修を受けた課長は最近次長に昇進し、現在2人の部下を持っていますが、早速部下にPDCAを導入しようとしています。ただ、部下の1人はまだ営業に異動したばかりで、もう1人は外国籍の方なので、いきなりPDCAを回すよりも、まず報連相や5W1Hなどの基礎的なビジネススキルを強化してからプランの作り方を教えるアプローチをとっています。

現在はまだ具体的な成功事例を挙げられる段階ではありませんが、PDCAを導入して回していこうという意識が大きく前進しました。今までは現状維持傾向があったものの、改善の動きがみられるのは研修を受けたことの意義だと感じています。

Q：他に変化した点はありますか？
阪奥様：
研修を受講した社員を中心とした会議の頻度が増えました。より具体的に目標を設定し、その進捗や結果についてフィードバックする機会を定期的に持つようになりました。これは研修の効果として大きいと思います。私自身も部長として月1回の業務報告会を実施していますが、受講者を軸とした主体的なチーム単位での報告会も頻繁に行われるようになりました。
また、相談の仕方も変わりました。「これどうしたらいいですか？」というざっくりとした質問から、「自分はこう思うのですが、どう思いますか？」というように、自分の考えを持った上で相談するようになってきています。

岡村様：
研修を受けた人によって差はありますが、多くの社員が変化しているように感じます。以前は「人のせいにする」「自分は悪くない」「聞いていなかった」という態度の方が多かったのですが、研修後は「自分事」として捉えるようになりました。「これは自分がやらなければいけなかった」「自分が情報を取りに行けばよかった」という意識に変わった人が増えています。

主体性を持って変革を進める組織づくり

Q：今後の展望や同様の課題を持つ企業へのアドバイスをお願いします
橋本様：
以前は「どうせ言っても無駄だ」という空気が会社の中にあったかもしれません。しかし本来、主体的に立って動き、声を上げれば会社に届き、実行する機会を与えてもらえるはずです。「できない」のではなく「自分で変えていく」という意識がもっと広がってほしいと思います。PDCAの学校の研修が浸透すれば、そういう主体的なマインドを持った人が増えると思いますので、そのように広がってほしいと願っています。

阪奥様：
会社全体としては、PDCAサイクルを上層部の指針として示し、各部署がそれぞれのゴールに向けて何をすべきかを考えていく流れが理想です。まだ全体に広がるところまでは至っていませんが、これからボトムアップで上層部まで届き、全体に広がっていくことを期待しています。
研修を受けた社員たちの主体的な行動から少しずつ変化が生まれています。指示されたことをただやるのではなく、自分たちの目で見て、耳で聞いて、どうすればよいかを考え、話し合って動ける組織になれば、もっと強くなると思います。