1年で育成課題が解決し、劇的な変化を実現

高いレベルの医療を追求する整骨院

Q：貴社の事業内容と強みについてお聞かせください

弊社は東京を中心に整骨院事業を展開している会社でございまして、従業員数で言うと100人弱ぐらいの規模でやらせていただいております。強みで言いますと、やっぱり高いレベルの医療を追求しているというところは自信がございます。プロとして、治療家として、そんな会社でございます。

Q：他社との差別化ポイントはどのような点でしょうか？

他社様と弊社が一番違う部分で言いますと、患者様、顧客との「並走力」だと思っております。一般的には提案をして販売が進むとそれで終わってしまうところを、そこからがスタートという意識をかなり強く持っております。契約をいただいてからがスタートだという思いで、再来院率を上げるなどの仕組みを整えています。そのために、患者様の通院頻度を追っていけるような仕組みだったり、教育にたくさん力を入れております。

メリハリがなく接遇力の乏しさに課題

Q：貴社の社風や社員の特徴についてお聞かせください

一言で言うと「いい子たち」ですね。この言葉が私の中ではしっくり来るんです。やっぱり人としてすごくいい心を持ってくれている仲間に恵まれているなというのは日々感じております。私はもう本当にそこに何度も感謝するぐらい、うちはそこが強いかなと思っています。
社風としては上司部下先輩後輩の距離が近いのが特徴の一つにございます。よく言えば仲がいい、悪く言えばメリハリがないというところがあります。

Q：教育に関してどのような課題を抱えていらっしゃいましたか？

一番の課題はズバリ、接客接遇能力の低さに非常に頭を抱えておりました。社内の距離感の近さが、患者様に対しても同じように表れてしまうケースがちらほら見られました。
例えば、LINEなどのメッセージアプリで患者様とやり取りする際に、本当に友達とやり取りするようなレベルの文章でコミュニケーションをとってしまうスタッフが多くいました。先輩上司は関係性ができている上で特定の人と砕けたコミュニケーションを取ることはあるのですが、
関係性ができていない患者様に対しても同様の対応をしてしまう場面が多々ありました。
こうした課題を解決するために社内でも動いては見たものの、この規模の教育を一からやっていくことは簡単ではなく、施策すべてが失敗したという苦い思い出がありました。

働き方改革をきっかけに一層の教育強化

Q：教育に力を入れようと考えた一番のきっかけは何だったのでしょうか？

一番のきっかけは、働き方改革の一環として弊社が大幅にシフト制に切り替えたことです。それまでは基本的に院長がいない日はないくらいの状況でしたが、シフト制への移行により、
その当時ですら十分ではなかった接客接遇が、さらに管理しづらくなるという危機感を強く感じました。
中間管理職が現場を見届けられなくなる、目が届かなくなるという状況に対して、これは抜本的な大きな手を打つ必要があると感じ、教育に力を入れることを決めました。

「1年で変える」という強い言葉に惹かれて

Q：数ある研修会社の中からなぜPDCAの学校を選ばれたのでしょうか？

これは一言で言いますと、「御社を1年で変えます」という強い言葉を初対面でいただけたので、そこが私の一番の決め手です。
他社の営業も受けましたし、実際に導入した経験もいくつかありました。内容、質に関してはすごく良いなと思う企業はたくさんあったのですが、我々としては早く何とかしなければいけない現場のスピード感と、他の教育会社側の「着実に進めていく」というスピード感に乖離がありました。PDCAの学校はそのスタンスが我々と合っていて、熱いスタンスに一番信頼感を持ちました。

「劇的」な変化と空気感の好転

Q：研修導入後、具体的にどのような変化が見られましたか？

もう一言で言うなら「劇的」でした。表情や会話から明らかに以前と違いました。8期（導入時）の空気感が、どんよりした空気が流れていた7期に比較して、比べものにならないほど良くなりました。
本人たちが成長を感じていることや、PDCAの学校に様々な部分で並走いただけたことの成果だと思っています。7期は表情が硬いスタッフが多かったのですが、院全体の雰囲気も大きく変わりました。

Q：具体的な事例や成果があれば教えてください

特に接客接遇の部分が目に見えて変わりました。8期のテーマとして、全社員にホテルマンのような接客接遇ができるようにと伝えておりました。その中で、研修を通じて本人たちが接客の重要性を理解してくれたと強く感じています。例えば、患者様を外まで本当にお見送りするようになり、時には本当にホテルマンのような接客ができているシーンもちらほら見られるようになりました。まだ全てのスタッフではありませんが、素晴らしい変化だと思っています。

「ナンバー3」の飛躍的成長を実現

Q：マネージャーや上司の方にも変化はありましたか？

最も大きな変化は、私が長年悩んでいた会社のナンバー3を、PDCAの学校のおかげで育成できたことです。この1年で飛躍と言ってもいいぐらいの成長を遂げました。
彼は導入前から形式上はナンバー3のポジションにいたのですが、会社が求めるナンバー3のレベルにはほど遠い状態でした。しかしこの1年で考え方やスタンス、行動がガラッといい方向に変わり、強くて頼もしいリーダーになってくれました。まさにナンバー3にふさわしい人材になってくれたのです。
また、当院の院長からも「8期はPDCAの学校と出会えてなかったら上手くいかなかったよね」という言葉が自然に出てくるほど、大きな変化を実感しています。

「教える教育」の仕組み作りが次のステップ

Q：今後、PDCAの学校に期待することはありますか？

いろいろなことが良くなったからこそ、これを失いたくないという気持ちがすごく強いです。そのためには、より現場の中で自分たちが教えていけるような「教える教育」、つまり社内教育の体制構築が大切だと考えています。
PDCAの学校さんがいなくても自走できることがゴールだと思っていますので、社内教育の仕組み作りというところをゴールに、さらに連携を深めていければと思っています。

「スピード感」で夢を叶えるパートナー選び

Q：同じような課題を持つ企業へのアドバイスをお願いします

お金と時間を無限にかけられれば、プロであれば誰でも良いものを提供できると思います。良いものを作れるかどうかというのは、パートナー選びの前提条件にすぎません。
その上で、どのようなスピード感で夢を叶えてくれるパートナーなのか、ここが私はとにかく大切だと思っています。教育においても同様で、お悩みの方がいるのであれば、そういった時間軸の視点でも良いパートナーを見つけられるといいのではないかと思います。

野澤 健太朗様プロフィール

株式会社BESTメディカル 統括マネージャー。代表の千葉氏が会社を設立する際のメンバーとして入社。
当時はアルバイトとして20歳前後で入社し、その後院長を3年経験。
現在は統括マネージャーとして5年の経験を積み、複数院の運営管理に携わる。
患者様との関係構築と社員教育に熱心に取り組み、組織の成長をリードしている。