コラム

評価精度の不満は後を絶ちません。約62.3%の社員の方が評価制度に不満を抱えているというデータがあります。（日経BPコンサルティング調べ）
評価に対する不満を放置すると、モチベーションが低下します。最悪、離職にもつながります。100％満足は難しいかもしれませんが、致命的な欠陥は改善することが重要です。
本日は、ランキング形式で不満をご紹介しながら、対策について解説いたします。

ワースト10位
成果や実績ではない、年功序列が優先されている（9.2%）

依然として多いのが、年功序列を基本とする評価制度です。体裁は成果主義的な評価を装いながら、実態として年功序列の評価になっているということもあります。等級制度は作ったけれど、ポジションが空かず、昇格できないのも年功序列的とみなされます。

年功型は団塊世代から1990年代の就職氷河期の時期が主流でした。その後、成果主義が台頭してきました。長年にわたり企業に貢献してきた社員を報いる、または報われたいというのは一定の理解ができます。一方、若手社員・中堅社員は、現に今の成果を評価されたいという気持ちから不満につながります。

ワースト9位
評価指標に社員の考えが反映されてない（14.4%）

従来の評価制度では上司が部下を評価するのが一般的です。しかし、社員は属人的になる評価を嫌う傾向があります。上司の感覚的評価ではなく、定められた基準によって適切に評価されたいと望んでいます。

その基準を作るのが上層部だけで完結してしまうと、評価制度自体に不満を抱きやすくなります。最近では、上司以外の同僚などの多角的な視点の360度評価も注目を集めています。

ワースト8位
評価指標が成果のみで、プロセスの評価がない（17.5%）

評価のトレンドは年功序列→成果主義→役割主義へと移り変わっています。成果主義に転換したのち、役割主義に移行していない企業はこのような不満が出やすい傾向にあります。

成果主義の場合、直接部門は評価が明確になるものの、間接部門の成果があいまいになります。また、まわりへの支援やサポートが評価されにくくなります。

成果主義に貢献度を追加したり、望ましい行動が取れているかの基準を足されるとよいでしょう。

ワースト7位
会社の定める評価指標が現実に即していない（20.6%）

例えば、達成困難な目標値。業務上の目標を達成しても評価とリンクしていない。逆に、評価項目を満たしても業績達成にはつながっていない。
明確な評価指標が欲しいと社員は願います。一方、評価指標が明確に提示されていても、それが現実に即していなければ不満の原因となることがわかります。

業績部分と業績以外と分けて指標をつくることが不満を抑制します。またコンピテンシーの様な行動と業績を紐づけた設定が重要です。

ワースト6位
評価結果が昇給に結びつく制度ではない

人事制度の設計上の問題であり、評価と昇給の紐づけです。評価と等級、等級と報酬、ここが不明瞭だと不満につながります。評価制度と報酬制度が連動していなければ「せっかくがんばったのに見返りがない」「報われない」として、社員はは不満を抱きやすくなります。

最近では四半期ごとに評価をして、向こう四半期の基本給にプラスアルファをする企業様が増えてきました。数千円でもインセンティブがつけば報われた感を提供することができます。

ワースト5位
評価結果によって昇進、昇格が結びついていない

人事制度は・等級制度・評価制度・報酬制度の3要素から成り立っています。前述したワースト6位の評価と報酬の因果関係も重要ですが、評価と昇進、昇格の紐づけも重要です。

一般的には等級と役職を紐づけます。しかし、ポジションが空いていないので昇格ができない場合、等級を細かく設定して、同じ役職でも等級があげられるようにする調整が必要となります。

ワースト4位
自己評価よりも低く評価され、その理由が分からない（22.9%）

評価制度に対して非常に強く不満を抱くのは、自分が思っているより低く評価された時です。減点項目や加点されない理由を明確に説明をしないと著しくモチベーションが下がります。

できる社員は自己評価が低くなる傾向があり、できない社員は自己評価が高くなる傾向もあるという説もあります。いずれにせよ、客観的に評価の根拠を示す必要があります。

相対評価ですと成果が上がっていても、上位陣のために評価が下がることがあります。評価を絶対評価に変えるのも一つの手です。

ワースト3位
評価結果のフィードバック、説明が不十分（28.1%）

評価が終わったのち、昇給・昇進・昇格の結果のみが伝えられるというケースは少なくなりません。前述のワースト4位は自己評価と会社評価の乖離です。本ワースト3位は、そもそもの説明がないことに対する不満です。

評価をどのように伝えるのかは評価者のスキルが重要になります。また評価面談はあるものの、評価後の面談の仕組みがない企業様が多いようです。

評価者と被評価者との日常のコミュニケーションも重要になります。評価に対するフィードバックを面談設定して実施することを推奨いたします。

ワースト2位
評価者の価値観や経験によってばらつきが出て不公平（45.2%）

属人的な評価は当然に評価結果にバラつきがあります。また評価指標の解釈も評価者によって左右される場合があります。特に好ましくないのが、人間関係の好き嫌いによって評価に甘辛が加えられることです。

個人的には社内政治的な動きも仕事のうちという考えは賛同できる部分はあります。しかし、仕事は仕事のみで評価をされたいと思うのも当然です。評価者の知識とスキルを一定基準を保つ教育が求められます。

ワースト1位
評価基準が不明瞭（62.8%）

ダントツのワースト一位が、評価基準の不明瞭さです。評価の基準が言語化されていない暗黙知である。そもそも評価の基準に社員が触れる機会がすくない。または告知されていない。透明性がない。などが考えられます。

評価基準は社員が目標としてモチベーションになるものが好ましいです。知らない目標、理解していない基準ではモチベーションになりません。

最低でも月1回の面談時に、評価基準を用いた会話をすることが必要です。

まとめ

・評価の基準を明確にする、告知する、社員の意見を取り入れる。
・成果や能力だけではなく、担っている役割も評価をする。
・評価と等級、昇進、昇格を連動させる。
・評価の根拠を説明する。評価後のフィードバックをする。

働きがいを生きがいへ
1人でも多くのビジネスパーソンに働きがいを

株式会社PDCAの学校
代表取締役　浅井隆志

告知

PDCAの学校が提供する新人・若手向け研修では、他社交流を図りながら繋がりを感じ、共に成長する仲間をつくる環境があります。自分自身のスキルアップの手ごたえを仲間同士で共有して、お互いにフィードバックをする取り組みもあります。
新人・若手のニーズにマッチした教育施策をお探しなら、まずは無料でご受講できるお試し研修（目標設定&コミュニケーション研修）をご検討ください。

PDCAの学校が提供する【若手向け教育施策】はこちら

PDCAの学校が提供する【管理職向け教育施策】はこちら