部下へのフィードバックのやり方｜SBI型の手順・タイミング・例文集
「部下の行動を変えたいのに、思うように動いてくれない」——管理職を悩ませる最大のテーマが、部下への指導・伝達の方法です。
「叱ったら、かえって距離ができてしまった」「褒めているつもりだったのに、改善点ばかり気にされていた」という経験はありませんか。こうした悩みの解決策になるのが、フィードバックです。教育の中で一番大切であると言っても過言ではないフィードバックは、部下の行動改善のすべてだと言われます。
この記事では、目標・具体性・タイミング・実現可能性の4原則とSBI型の型に沿って、部下へのフィードバックを今日から実践できるように解説しています。部下の育成に本気で取り組む管理職・人事担当者の方は、ぜひ最後までお読みください。
この記事でわかること
- 部下へのフィードバックのやり方
- 部下へのフィードバックの例文
- フィードバックを伝えるタイミング
- ネガティブフィードバックの伝え方
- 1on1・コーチングにおけるフィードバック
- PDCFAサイクル
目次
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フィードバックとは?意味と言い換えを解説
まずは、「フィードバック」という言葉の意味を確認しておきましょう。
フィードバックの定義
フィードバックとは、目標達成に向けたアクションの軌道修正をしたり動機付けをしたりするために、口頭もしくは文章を用いて行われる教育や指摘、あるいは評価のことをいいます。簡単にいうと改善提案です。
例えば、上司から部下への改善提案はもちろん、BtoCであれば消費者からのフィードバックもあります。どちらにおいてもフィードバックをもとに、次の行動につなげることが、より良いサービス提供を可能にするのです。
この定義には、重要なポイントが3つ含まれています。
- 目標がある：フィードバックは、何のための伝達なのかという点で、目標が基準になります
- 軌道修正と動機付け：部下の行動を変えることと、部下の意欲を高めること、その両方を担います
- 次の行動に結びつく：伝えて終わりではなく、部下の次のアクションまでがセットです
つまりフィードバックとは、単なる指摘や感想ではなく、目標という基準をもとに、観察した事実を、部下の次の行動に結びつけて返すことなのです。
ビジネスでの言い換え｜「指摘」「助言」「評価」との違い
フィードバックと似た言葉はいくつかありますが、ニュアンスが異なります。言い換えの際は、次の違いを意識してください。
言葉 | 意味 | フィードバックとの違い |
|---|---|---|
指摘 | 問題点を指し示すこと | 伝えるだけ。次の行動につなげる提案までは含まない |
助言 | 相談に対して与えるアドバイス | 相手からの要請が前提。観察に基づく自発的な働きかけではない |
評価 | 良し悪しを判定すること | 判定で終わる。フィードバックは判定後の行動変容までを含む |
感想 | 主観的な受け止め | 目標という基準や根拠となる観察がなくても成立してしまう |
講評 | 全体をまとめて論評すること | 優劣の総括が中心。個人の行動改善まで踏み込まない |
例えば「さっきの商談、あの入り方、微妙だったよ」と伝えるのは指摘です。「次はこの入り方を試してみたら、第一声でお客様の関心を引けると思うよ」と、改善のアクションまでをセットで伝えるのがフィードバックです。
上司の皆さんには、この2つを混同しないことをおすすめします。指摘だけが続くと、部下は「ダメ出しされた」という記憶だけを持ちます。フィードバックであれば、「では、どう動くか」という行動計画が残る。同じ1分間の対話でも、部下に残るものがまったく違うのです。
フィードバックの2種類｜ポジティブとネガティブ
フィードバックは、伝える内容によって2種類に分けられます。
- ポジティブフィードバック：良かった点・継続すべき点を伝え、その行動を強化するフィードバック
- ネガティブフィードバック：改善が必要な点を伝え、行動の軌道修正を促すフィードバック
育成の現場では、この2種類を両方使うことが重要です。ポジティブフィードバックだけでは改善点が伝わらず部下の成長が止まり、ネガティブフィードバックだけでは部下の自信と意欲を削ぎ落としてしまいます。
この2つをどう組み合わせるかは、後ほど例文集で詳しく解説します。
なぜ部下にフィードバックが必要なのか
「自分では、部下にきちんと伝えているつもり」という上司ほど、実はフィードバックが不足しているものです。ここでは、フィードバックが必要な理由を4つに整理します。
主観では気づけないことを可視化できる
なぜフィードバックが必要なのでしょうか?
それは主観ではわからないこと、気づけないことを理解し、行動の改善につなげるためです。
自分自身の行動は、本人にとって「いつものやり方」です。そこに改善点があっても、本人の目には映りません。例えば、商談で自分の提案ばかりを話してしまう部下は、「熱心に説明している自分」の姿しか見えていません。お客様が退屈していたことに、本人だけが気づけないのです。
他者の視点が入ることで、はじめて「気づき」が生まれ、行動の改善が始まります。これが、フィードバックという行為の根っこにある考え方です。
部下のモチベーションは「伝え方」で上下する
フィードバックは基本的には一対一で行われます。上司が部下のために時間を確保し、一対一で向き合う姿勢を取ることは、部下にとって大きな意味があります。たとえ耳の痛い内容が話されるにしても、部下を立て直すことに対して真正面から支援する上司の存在は、部下のモチベーションを向上させます。
人は、評価されること・認められることを強く求める生き物です。頑張ったことが誰にも見てもらえない、良くも悪くも何の反応もない——こうした状態が続く職場では、部下の意欲は確実に目減りしていきます。
逆に、具体的な反応がすぐに返ってくる職場では、部下は「見られている」「支えられている」という感覚のもとで動けるため、意欲が保たれます。
一方で、伝え方を誤ったフィードバックは、部下のモチベーションを著しく低下させるリスクを伴います。フィードバックでは「伝えること」自体ではなく、伝わった後の部下の行動と意欲がすべてです。
内省の習慣化で、自走する人材になる
フィードバックを行うことで対象者である部下は、直接的もしくは間接的に自らの問題に対する解決方法に気づきます。
フィードバックによって部下自身が内省の習慣を身につけることができるため、より効率的でより生産性の高い方策を積極的に選択できるようになっていくのです。
企業によっては、業績といった数値的な目標達成よりも、フィードバック対象者の成長を重視するところがあります。フィードバックを続けることで部下は「自分の行動を振り返り、次にどう生かすか」という思考の型を身につけます。
その結果、指示待ちではなく、自分で考え、自分で動ける人材——いわゆる自走する人材に育っていくのです。
フィードバックがない職場で起きること
逆に、フィードバックのない職場ではどうなるでしょうか。次のような弊害が起きます。
- 部下は自分では気づけないまま、同じ失敗を繰り返す
- 自分の評価がどうなっているのかわからず、評価や人事への不信が蓄積する
- 「教えてくれない」という孤独感から、上司との関係がぎくしゃくする
- 何が正解かわからないまま、部下は行動量を減らして自己防衛に回る
退職理由の上位には「上司との人間関係」が挙がることが多く、日々のフィードバックの質は、離職率にも影響します。フィードバックは「やらなくても今日は困らない」ものだからこそ、後回しにされがちです。
しかし、育成と離職防止の観点では、最も費用対効果の高い施策のひとつと言えます。
導入事例
部下へのフィードバック4原則（基本の型）
ここからは、効果的なフィードバックのやり方を解説します。基本の型は、次の4原則です。
- 目標に紐づけて伝える
- 具体的な行動に具体的に言及する
- 成果が出た後すぐに伝える
- 現実的で行動可能なアクションプランにする
原則1〜4は、それぞれ独立しているのではなく、この順番でセットとして使うことで効果が最大化します。一つずつ見ていきましょう。
原則1｜目標に紐づけて伝える
フィードバックも、やみくもに行えればいいのではなく、目的や目標の設定が不可欠です。
その目標に関連付けてフィードバックを行わなければ、可・不可の判断ができないだけではなく、何のためにアクションを行ったのかもわからないまま終わってしまいます。フィードバックを目標に結びつけて考えることは、フィードバックの基本となります。
例えば、「売上目標の達成のために新規顧客を月10社開拓する」という目標が部下にあると、考えてください。この目標があるからこそ、「今月は新規アポの件数が足りていない」というフィードバックに納得感が生まれます。目標がなければ、同じ言葉でも部下には「ただのダメ出し」としか受け取れません。
逆に言えば、部下の目標が定まっていないうちは、フィードバックを始める前に目標を設定することが先決です。
原則2｜具体的な行動に具体的に言及する
効果的にフィードバックをするためには、具体的な行動に関して具体的な言及をすることが不可欠です。
フィードバックを具体的に行うためには、評価者はフィードバック対象者を細部まで観察することが求められます。
「先日のプレゼンはうまくいったね」と結果だけを伝えるのではなく、「先日のプレゼンは、自分たちの提案がシンプルにまとめられていて、先方も共感していたようだね。資料の使い方も効果的でわかりやすかったよ」と言った方が、部下自身に何が良かったのか、今後はどうすればいいのかというメッセージが伝わりやすくなるからです。
抽象的な言葉は、部下の中で何も具体化されません。「うまくいった」「頑張って」「もう少し」といった言葉に心当たりがある方は、まず「何を」「どうしたのか」を言語化することから始めてください。具体的に観察し、具体的に返す。これができる上司ほど、部下は育ちます。
原則3｜成果が出た後すぐに伝える（タイミング）
フィードバックは、対象者がアクションプランを実行して、ある程度の結果や成果が出た後、すぐに行う必要があります。
行動後の時間が経てば経つほど、フィードバックの効果は激減していきます。極端ですが、アクションプランを実行後すぐにフィードバックが行われるのと、数年経って「あの時の評価だけれど」と昔話のようにフィードバックが行われるのでは、明らかに効果が違います。
ポイントはすぐに行うことです。目安は、行動から1週間以内、できれば数日以内。部下の中に「やったときの記憶」が生きているうちに伝えるほど、フィードバックは部下の行動に結びつきます。
フィードバックは、タイミングが量に勝る。週1回の質の高いフィードバックより、行動の直後に返る短い一言の方が、行動改善のスピードは上がります。
タイミングを逃したときのリカバリー方法
とはいえ、多忙な管理職ほど「伝えそびれた……」という事態は起きがちです。そのまま諦めず、次の3つの方法でリカバリーしてください。
- 記録に基づいて伝える：商談のメモ、議事録、実績データなど、行動当時の記録を使えば、時間が経っても具体性を保ったまま伝えられます
- 未来形に変換する：「先月のプレゼンで伝え損ねたのは…」と過去を掘り返すのではなく、「次回のプレゼンで、ぜひ生かしてほしいのは…」と、次の機会につなげる形に置き換えましょう
- 面談を仕組み化する：伝えるタイミングを個人の根気に頼らず、週次・隔週の1on1という仕組みで担保します（第6章で詳述します）
原則4｜現実的で行動可能なアクションプランにする
実現可能性の低いことがわかっているようなフィードバックは意味がないので避けるようにしましょう。
たとえば、残り2日で1週間分の売り上げを求めたり、外部要因である天候を無視して過度な集客を求めたりするフィードバックは、無意味であるだけでなく、部下のモチベーションを著しく低下させてしまうリスクを伴っています。
効果的に行いたいのであれば、現実的で行動可能なアクションプランをフィードバックすべきです。
「もっと頑張れ」はアクションプランではありません。「何を」「いつまでに」「どのくらい」の3点まで落とし込んで初めて、部下は動き始められます。
例えば「次の1ヶ月、既存顧客へのフォローの電話を1日3件に増やそう」なら、部下は明日から動けます。
フィードバックとは、過去の行動の説明ではなく、次の行動の設計です。ここに落とし込んでこそ、行動改善が起こります。
以下の記事では、フィードバックを含む管理職の育成の全体像を解説しています。あわせてお読みください。
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管理職の育成方法｜成果につながる5つのポイントと育成計画の作り方
SBI型で具体的に伝える方法
「具体的に伝える」といっても、何をどう具体的にすればいいのかわからない——そう感じた方に、ぜひ活用してほしいのが世界中の組織で使われているSBI型フィードバックです。
SBIフィードバックとは（Situation・Behavior・Impact）
SBIとは、伝えるべき内容を次の3つの要素に分解するフレームワークです。
要素 | 意味 | 伝えるべきこと |
|---|---|---|
S：Situation（状況） | いつ・どの場面のことか | 「先週木曜のA社向けプレゼンで」と、行動を特定する |
B：Behavior（行動） | 具体的にどんな行動をしたか | 「資料を1ページ1メッセージにまとめ、冒頭で先方の課題を確認していた」と、観察した事実を返す |
I：Impact（影響） | その行動がどんな結果・影響を生んだか | 「先方が『理解しやすい』と話されていた。この作り方は他の提案でも使える」と、結果と評価を返す |
SBI型のポイントは、B（行動）にフォーカスすることです。「慎重すぎる」「口が軽い」などの人柄や性格を評価するのではなく、観察した行動を事実として伝えるため、部下は人格否定を受けたと感じずに済みます。行動なら、部下自身が「直そう」「続けよう」と思えるからです。
SBI型のフィードバック例（プレゼンの場面）
プレゼンの例を、SBI型に組み立ててみましょう。
S：「先週木曜のA社向けプレゼンで」
B：「提案内容をシンプルに1枚にまとめた資料を使い、冒頭で先方の課題を確認してから進めていたね」
I：「先方がその場で『思い切って進められそうだ』と話されていたよ。課題を冒頭で確認する流れは、今度のB社の提案でもそのまま使えるはずだ」
行動（B）と影響（I）が明確なため、部下は「何をしたから良かったのか」「何を再現すればいいのか」をそのまま持ち帰ることができます。これが、「次の行動に結びつけて返す」の具体的な形です。
NG例｜結果だけ伝えるフィードバック
逆に、次のような伝え方は行動改善を生みません。日常に潜みがちなNG例を挙げます。
- 「先日のプレゼンはうまくいったね」→何が良かったのかわからず、再現できない。褒められて満足するだけになる
- 「最近、雰囲気が悪いね」→行動レベルの指摘がないため、部下は自責と不安だけを抱える
- 「君はいつも慎重すぎる」→行動ではなく人格への否定。改善の打ち手がなく、部下は防御的になる
- 「今回はダメだったね。次は頑張って」→結果の共有と精神論で構成されており、行動の設計が一切ない
「結果」や「印象」ではなく「行動」を返す——これが、フィードバックと単なる感想の分かれ目です。日々の部下への言葉を振り返って、上のNG例に当てはまるものがあれば、次の1on1からSBI型に置き換えてみてください。
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パワハラにならない叱り方とは?厚労省の基準とSBIフィードバック
そのまま使える!部下へのフィードバック例文集
ここからは、場面別にそのまま使える例文を「良い例」と「NG例」の対比で紹介します。すべて第3章の4原則に沿った形です。そのまま活用できるだけでなく、「なぜ良いのか」の解説も添えていますので、部下への伝え方の練習問題としてもご活用ください。
成果を出した部下へのポジティブフィードバック例文
良い例
「今月の新規獲得、8件だったね（S）。特に、業界研究のメモを商談前に必ず一読してきていたのが良かったよ（B）。それがあるから、お客様の質問にすべてその場で答えられて、『この人なら任せられる』と信頼につながっていたと思う（I）。この準備のやり方は、次のメンバーにも共有したいな」
NG例
「今月はよく頑張ったね。さすがだよ」
NG例は気持ちは伝わりますが、どの行動が成果を生んだのかが伝わらず、再現性がありません。ポジティブフィードバックの目的は「気持ちよくさせること」ではなく「良い行動を強化すること」です。部下のどの行動が良かったのか、具体的に指し示しましょう。
改善が必要な部下へのネガティブフィードバック例文
良い例
「今週のレポート、締め切りから2日遅れていたね（S・事実）。確認したら、データの集計に時間がかかっていたみたいだね。遅れた分、経理の締め処理にも影響していたんだ（I）。集計はこのテンプレートを使えば半分の時間でできるから、来週から使ってみてくれる?（現実的なアクションプラン）」
NG例
「レポートが遅い。もっと気を引き締めて」
NG例には、行動の事実も原因の共有も影響の説明もありません。意識論にすり替わった伝達は、部下に「どうすればいいのか」を残さないまま、萎縮だけを残します。ネガティブフィードバックほど、事実と次のアクションをセットにする丁寧さが求められます。
チャレンジに失敗した部下へのフィードバック例文
良い例
「先週の新提案、残念だったね（S）。ただ、今までにない切り口だったし、資料を作り込んでいたのが伝わってきたよ（B）。お客様からも『考え方が面白い』と言われていたから、この切り口は次につなげられると思う。価格帯の設定だけ見直せば、次の商談で再提案できるよ（I）」
NG例
「やっぱり無理だったね。現実を見なさい」
失敗の場面こそ、フィードバックの出番です。「無理だった」で終わらせず、再現すべき行動（切り口・準備）と次のアクション（再提案）をセットで返せば、失敗は学習に変わります。チャレンジを否定するフィードバックを続けると、部下は2度とチャレンジしなくなります。
評価を伝える場面の例文
人事評価の結果を伝える場面は、フィードバックの実践機会のなかでも最も重要なものです。
「今期のあなたの評価はBだった。根拠は2つある。ひとつは、目標管理シートにあった大型商談の成約だ。もうひとつは、後輩のOJT担当を引き受けて、月次で育成計画を更新し続けていたこと。一方で、来期の課題は社内調整だ。部門をまたぐ調整がまだ自分の守備範囲に入っていない。来期はこの観点で+Cを目指して、まずは隣接部署との月次連絡を自わから設定してみてほしい」
ポイントは、評価の結果（記号）だけを伝えないことです。結果の根拠となった具体的な行動と、次期の行動プランまでをセットで伝えてこそ、評価面談は「発表の場」から「成長の起点」に変わります。
1on1で使える導入フレーズ
1on1の中でフィードバックを切り出すときに使えるフレーズです。そのまま使えますので、場面に合わせて選んでください。
- 「この1ヶ月で、一番手応えがあったのはどんな場面だった?」（部下の内省を促す）
- 「僕から見ていると、△△の進め方が変わったよね。何か意識したことある?」（良い変化を具体的行動で返す）
- 「ここから話すことは、褒め言葉じゃないけど、次のあなたのためだよ」（ネガティブフィードバックの前置きとして）
- 「僕がこう見えている、ということを遠慮なく言ってほしい。まず僕から伝えるね」（双方向性を担保する）
ネガティブフィードバックの伝え方｜叱るとの違い
ネガティブフィードバックを行うとき、最も混乱しやすいのが「叱る」との違いです。両者は次のように異なります。
フィードバック | 叱責 | |
|---|---|---|
目的 | 行動の軌道修正・成長支援 | 制裁・威嚇 |
対象 | 行動を指す | 人を指しがち |
感情 | 冷静に、事実ベースで伝える | 怒りの感情が主導する |
部下に残るもの | 明確な次のアクション | 恐怖・萎縮 |
同じ「注意する」場面でも、「レポートが2日遅れたから経理に影響した。テンプレで解決しよう」（フィードバック）と、「なんで毎回遅れるんだ!」（叱責）では、部下に残るものがまったく違います。
また、伝え方のテクニックとして知られるサンドイッチフィードバック（褒める→指摘→褒める）は、「指摘が伝わりにくくなる」「お世辞と分かる褒め方だと逆効果になる」という批判もあるため、使うなら「最後の褒め」は指摘とは別の長所について具体的に伝えることが大切です。
もうひとつの有効な選択肢がフィードフォワードです。過去の行動を評価して返すフィードバックに対して、フィードフォワードは「これから先、こうしたらいい」と未来の行動に焦点を当てます。人は過去を変えられません。だからこそ、ネガティブフィードバックを伝えたら、必ずフィードフォワードで締める——このセットが、部下を行き詰まらせないためのコツです。
お役立ち資料
1on1・面談の進め方に不安がある方は、トーク例つきのマニュアルを無料でご活用ください。
人事・管理職向け｜メンタルケア面談マニュアル〜不調者の休職を防ぎ自責的行動を促すステップとトーク例〜
厚生労働省のデータ（2022年度労災補償状況）によると、精神疾患による労災認定は著しく増加しており、「1ヶ月以上の休業を要するメンタル不調者」の割合は 8.8%に上っています。多くの企業がストレスチェックや相談窓口の設置を進めているものの、「窓口を置いただけで、その後のフォローがない」といった形骸化が実態として浮き彫りになっています。従業員がメンタル不調に陥ると、委縮して消極的になるか、怒りとなって反発し、最終的には離職や休業といった会社にとって大きな損失をもたらします。一方で、上司側がハラスメントを恐れるあまり、本来伝えるべき必要な指導や叱責を躊躇してしまう状況も望ましくありません。本資料は、業務内容に焦点を当てた従来の面談とは異なり、従業員の「心のケア」に特化した面談の進め方を解説しています。人事の方、管理職の方のための必須のガイドブックです。直属の上司ではない第三者（人事担当者など）が面談を担当する理想的な実施体制から、明日から使える具体的な対話の流れまで、実際のトーク例を交えて詳しくご紹介します。
1on1・コーチングにおけるフィードバック
フィードバックは、1on1ミーティングやコーチングと一緒に語られることがあります。ここでは、育成手法どうしの関係を整理したうえで、1on1でのフィードバックの実践方法を解説します。
ティーチング・コーチング・フィードバックの違い
部下の育成手法として、ティーチング・コーチングとセットで語られることの多い「フィードバック」。3つは混同されがちですが、役割が異なります。
ティーチング | コーチング | フィードバック | |
|---|---|---|---|
基本姿勢 | 答えを教える | 答えを引き出す | 行動への反応を返す |
主導権 | 上司が主導（伝達型） | 部下が主導（問いかけ型） | 上司から部下へ（相互作用） |
得意なこと | 知識・スキルの早期定着 | 自走力・思考力の育成 | 軌道修正・動機付け |
向いている場面 | 新人の業務教育 | 経験者の方針決定の支援 | 行動後の改善・成長支援 |
つまり3つは「どれが正しい」という関係ではなく、使い分ける関係です。教えるべきことは教え（ティーチング）、考えを引き出し（コーチング）、行動に対して反応を返す（フィードバック）。この3つを場面に応じて回せる管理者こそが、部下を伸ばせるのです。
なお、コーチングで部下の内省を促すときであっても、部下の行動に対するフィードバックは必要です。問いかけだけが続くと、部下は「何を聞かれても振り出しに戻される」感覚を持ちます。引き出した答えに対して、上司が事実ベースの反応を返す——だからこそ、コーチングとフィードバックはセットで機能します。
1on1でフィードバックを扱う位置づけと頻度
1on1ミーティングは、フィードバックの最適な「器」です。理由は2つあります。
- 頻度の担保：週次・隔週で行う1on1は、「成果が出た後すぐに伝える」という原則3を自然に満たせる
- 心理的安全性：評価とは切り離した相談時間として1on1を位置づけておくことで、耳の痛いネガティブフィードバックも受け入れられやすい
逆に、月に1度の1on1で「溜めていた指摘を一気に吐き出す」のはNGです。フィードバックの鮮度は失われているうえ、部下は「1on1=宣告の場」と認識してしまい、話し合い自体がぎこちなくなります。
「小さく、頻繁に、すぐに」これが1on1でフィードバックを扱う原則です。1回の1on1に、ポジティブフィードバックを1つ、必要ならネガティブフィードバックを1つ。積み重ねれば、1年で部下の行動は確実に変わります。
PDCAサイクルにフィードバックを入れる（PDCFAサイクル）
ここまで、フィードバックそのもののやり方を見てきました。最後に、本記事のテーマである「行動改善」を、管理のフレームワークの中に組み込む考え方をご紹介します。
一人で回すPDCAが失敗する理由
皆さんも取り入れていらっしゃるかもしれませんが、まずPDCAサイクルについて触れたいと思います。
PDCAサイクルのイメージはどんなイメージでしょうか。
「孤独にひたすら回す」
「回すのが大変」
などなど、様々なイメージがあるのではないでしょうか。
確実に成果を出すには必須とされていますが、それとは裏腹に失敗してしまい継続できないというパターンもあります。
ではなぜ失敗してしまうのでしょうか。
それは自分だけで行うと、曖昧な部分が出てくるからなのです。
特にPDCAにおけるチェック（C）は、定量的な視点から結果を判断したり、数値的指標を基準として具体的な検証作業をしたりする必要があります。また、自分のチェックだけで済ませようとすれば、判断基準が甘くなり、見逃してしまう部分が出てきてしまいます。
結果として、継続できなくなってしまうのです。
PDCFAサイクルとは（F=Feedbackを組み込む）
だからこそ、フィードバック、他者の介在が必要なのです。
従来のPDCAサイクルに、上司や先輩からの「F（Feedback）」を仕組みとして組み込んだものが、PDCFA（ピーディーシーエフエー）サイクルです。
PDCA | PDCFA | |
|---|---|---|
サイクル構成 | Plan → Do → Check → Act | Plan → Do → Check → Feedback → Act |
チェックの判断基準 | 本人の主観に委ねられがち | 目標と観察に基づく他者の視点が入る |
次の行動（Act） | 曖昧になりやすい | フィードバックで行動プランが具体化される |
フィードバックを入れると、客観的な目線でアドバイスが入るので成長スピードも上がります。自分だけでは気づけないことに、他者からの意見で気づくことができます。
PDCAサイクルは一人で回すのではなく、他者の介在を受けながら回していくことが必要です。日々の行動に対して上司がフィードバックを返す——この一回一回の積み重ねこそが、部下の行動改善のすべてになります。
私たちPDCAの学校も、このPDCFAサイクルの考え方を軸に、人材育成の研修・コンサルティングを行っています。部下育成にお悩みの方は、ぜひ次の関連記事・資料もご活用ください。
以下の記事では、また、PDCAサイクルを人材育成に適用する方法を詳しく解説しています。
関連記事
また、チェック（C）の曖昧さを防ぐ、実践のためのツールを無料でお配りしています。ぜひ社内のPDCFA体制の構築にお役立てください。
成果の出るPDCAシート -テンプレートと活用方法-
本資料「成果の出るPDCAシート ～テンプレートと活用方法～」は、変化の激しい時代に企業が生き残るために不可欠な「自律的改善力」を社員一人ひとりに体系的に身につけさせるための実践ガイドです。多くの組織がPDCAの導入に挑戦しながらも、✅「記入が煩雑で続かない」✅「振り返りのない“やりっぱなし”」✅「抽象的すぎる目標」✅「個人任せでサポートがない」といった4つの罠に陥り定着に失敗しています。本資料では、これらを乗り越えるための4つの基本原則を示したうえで、従来のPDCAに上司フィードバックを組み込んだ独自の考え方を解説。目標設定における期限と基準の明確化、意識系・根性系のNGワードを避けた行動計画の書き方、探索と深化という2つの行動改善パターン、部下の気づきを引き出すフィードバックの具体例まで、現場ですぐ使えるノウハウを網羅しています。実際に配布しているPDCAシートのテンプレートと各項目の記入ポイントも付属。PDCAを組織に根づかせ、人材育成と生産性向上を同時に実現したい方に最適な一冊です。
まとめ｜フィードバックで部下の行動改善を
本記事の要点を整理します。
- フィードバックとは「改善提案」——目標という基準をもとに、観察した事実を、部下の次の行動に結びつけて返すこと
- 必要性の根拠は、主観では気づけないことを可視化し、部下の内省の習慣化につなげること
- やり方の基本は4原則——①目標に紐づける ②具体的に伝える ③成果が出た後すぐに伝える ④現実的なアクションプランにする
- 具体的に伝える型はSBI（状況・行動・影響）。迷ったら、第5章の例文をそのままお使いください
- PDCAにもFを入れる（PDCFAサイクル）——他者の介在が、行動改善のスピードを決める
フィードバックは、特別なスキルを持つ人だけができるものではありません。今日からでも始められます。まずは次の1on1で、部下の行動を1つ観察して、SBI型で返してみてください。その積み重ねこそが、部下の行動改善——ひいては、組織の成長のすべてになります。
無料ウェビナーのご案内
本記事で解説したフィードバックの実践は、無料ウェビナーでより深く学ぶことができます。
▶ネガティブフィードバックの実践編
部下を叱ることから逃げていませんか？【叱り方改革】新SBIIから学ぶ指導とパワハラの違い
「パワハラと指導の違いがわからない」「叱り方がわからず、つい部下を放置してしまう」——いま、こうした悩みを抱える管理職が急増しています。日本生産性本部の調査では、管理職の約6割が「パワハラ認定を恐れて必要な業務上の指導や改善指示を躊躇している」と回答。その一方で、若手社員の半数以上は「過度に保護された環境よりも、適度な厳しさのある成長環境を望む」と答えており、管理職の指導不足が若年層のニーズと逆行し、かえって早期離職を招いているのが実態です。本ウェビナーでは、厚生労働省が定めるパワハラ6類型と適切な指導の線引きを整理したうえで、部下の行動改善を促す指導フレーム「新SBIIモデル」を、遅刻・期限遅れ・身だしなみなどの具体的なシーン別トークとともに解説します。「指導を避ける」のでも「感情的に叱る」のでもない、第三の選択肢を持ち帰っていただけます。▼新SBIIモデルとは？フィードバックの定番手法として知られる従来の「SBIモデル」、Situation（状況）Behavior（行動）Impact（影響）この3ステップを弊社独自で改良し、4つ目の要素としてImprovement（改善）を加えた指導フレームです。感情や人格ではなく客観的事実に基づいて伝える点は従来どおりですが、事実を指摘して終わりにせず、最後に「次にどう改善するか」を本人と確認するステップを設けたことで、単なる指摘にとどまらず、確実に次の行動改善へつなげられるのが最大の特徴です。事実を軸にするためハラスメントに抵触せず、フィードバックを受ける相手（部下側）も納得しやすい指導が実現できます。◆費用完全無料のWEBセミナーです。
▶ティーチング/コーチングの使い分け
なんとなく指導から脱却！教えるべきか任せるべきかの分かれ道
日本の管理職の9割以上がプレイングマネージャーであり、管理職としてのスキルを体系的に学ばないまま昇格する「卒業方式」が主流のため、多くの管理職が自己流の指導に頼らざるを得ない実態があります。実際、部下育成を悩みに挙げる管理職は5割を超える一方、自身の育成力に自信を持つ人も多いです。そのギャップが「部下が育たない」問題の背景にあります。本セミナーでは、こうした管理職育成の実態をデータで解説したうえで、社員のモチベーションとスキルの高低に応じた「指示型」「参加型」「支援型」「委任型」という4つの指導スタイルの使い分け方や、教えるべき場面と任せるべき場面の具体的な判断軸をご紹介します。さらに、部下の成長実感とエンゲージメントを高める1on1面談の実践法や、行動特性分析ツールを活用した客観的な部下理解の方法、全国で開催している現場マネジメント研修の内容についても詳しくご案内します。自身の経験にもとづいた感覚頼りの指導から脱却し、再現性のあるマネジメントを身につけるための実践的なヒントをお届けします。■費用完全無料のWEBセミナーです。
▶ フィードバックと離職防止
なぜ中小企業は2人に1人が辞めるのか？早期離職を防ぐ3ステップ
▼なぜ中小企業の早期離職が深刻化中小企業の新卒3年以内離職率は大企業の約2倍となっており、人材不足が深刻化する中で、早期離職対策は経営課題として無視できない問題となっています。「せっかく採用した人材がすぐに辞めてしまう…」「なぜ辞めるのか理由がわからない…」「離職による損失が経営を圧迫している…」新卒1名の1年以内離職による損失は数百万円とも言われており、このような状況でお悩みの中小企業は決して少なくありません。「最近元気がないな」「なんとなく様子がおかしい」など、曖昧な感覚で離職リスクを判断していませんか？重要なのは、離職の本当の原因を正確に把握し、その人に合った適切なアプローチを行うことです。▼場当たり的な対策から脱却するために「退職者が出るたびに対策を考える」「様々な施策を試してみるが効果が見えない」この繰り返しから抜け出すためには、体系的なアプローチが必要です。本ウェビナーでは、離職の真の原因を見極める方法から、離職防止体制を構築するための具体的手法まで、明日から実践できる内容をお伝えします。◆費用完全無料のWEBセミナーです。
浅井 隆志
代表取締役
現場変革のスペシャリスト。PDCAの学校代表 浅井隆志 KDDI、スバル、SoftBank等の大手企業をはじめ、全国で精力的に講演・研修活動を展開。新聞や雑誌など数多くのメディアでも取り上げられ、全国から講演依頼が殺到。「現場で成果を出すための実践的な指導」に定評がある。
