パワハラにならない叱り方とは？厚労省の基準とSBIIフィードバック

パワハラと適切な指導の境界線

職場での指導や叱責は、時としてパワハラとの境界線が曖昧になりがちです。まずは、指導とハラスメントを分ける明確な基準を理解しましょう。

「業務の適正な範囲」かどうかが判断基準

パワハラか適切な指導かを分ける最大のポイントは、業務上必要かつ相当な範囲で行われているかという客観的な指標です。業務の進捗や改善に必要な指示であれば指導となりますが、業務の目的から逸脱した要求や、社会通念上許容されない言動はパワハラとみなされるリスクが高まります。

感情的な叱責と論理的な指導の違い

「怒る」ことと「叱る」ことは根本的に異なります。

「怒る」は自分の中の不満やイライラを感情的に相手にぶつける行為ですが、「叱る」は相手の成長や事態の改善を目的とした理性的な行為です。

パワハラを防ぐためには、自身の感情をコントロールし、論理的かつ冷静に伝える技術が求められます。

厚生労働省が定めるパワハラの定義

2019年の改正労働施策総合推進法（通称：パワハラ防止法）により、企業にはパワハラ防止措置が義務付けられました。厚生労働省が定める明確な基準を把握しておくことが重要です。

パワハラと認定される「3つの要素」

厚生労働省によると、職場におけるパワーハラスメントは、職場において行われる以下の3つの要素をすべて満たすものと定義されています。

1. 優越的な関係を背景とした言動であって、
2. 業務上必要かつ相当な範囲を超えたものにより、
3. 労働者の就業環境が害されるもの

この3つの要素がすべて満たされるとパワハラと認定される可能性が高まります。特に、「業務上必要かつ相当な範囲」の解釈が難しく、指導や叱責がパワハラと認定されるケースも少なくありません。

最新の動向としては、テレワークなど働き方の多様化に伴い、オンライン上でのコミュニケーションにおけるパワハラも問題視されています。

職場におけるパワハラの「6つの類型」

具体的にどのような行為が該当するのか、厚生労働省は以下の6つの類型を示しています。

• 身体的な攻撃（暴行・傷害）
• 精神的な攻撃（脅迫・名誉毀損・侮辱・ひどい暴言）
• 人間関係からの切り離し（隔離・仲間外し・無視）
• 過大な要求（業務上明らかに不要なことや遂行不可能なことの強制）
• 過小な要求（能力や経験とかけ離れた程度の低い仕事を命じる）
• 個の侵害（私的なことに過度に立ち入る）

パワハラにならない適切な叱り方を実践する大前提として、この6つの類型を理解しておくことが重要です。それぞれの類型において、どこからがアウトで、どこまでが業務上適正な指導の範囲内（セーフ）なのかを押さえておきましょう。

パワハラにならない叱り方の基本原則

パワハラにならない叱り方には、指導者が常に心に留めておくべき基本原則があります。

叱り方の基本原則

• 事実に基づいて叱る：感情や思い込みではなく、具体的な事実に基づいて指導する
• 行為を叱り、人格を否定しない：「あなたはダメだ」ではなく「この行動が問題だ」と伝える
• 目的を明確にする：なぜ叱るのか、何を改善してほしいのかを明確に伝える
• 一対一で話す：公衆の面前で叱ることを避け、プライバシーに配慮する
• 感情的にならない：怒りをコントロールし、冷静に対話する

以下では、先述した「6つの類型」におけるアウトとセーフの境界線など、特に注意すべきポイントについて、具体例を交えながら解説します。

身体的な攻撃（暴行・傷害）

部下に対する殴打や足蹴りといった直接的な暴力はもちろんのこと、指導に熱が入り「肩を強く叩く」「胸ぐらをつかむ」といった行為もパワハラに該当します。

また、部下に直接触れなくても、「書類を投げつける」「丸めたポスターで頭を叩く」「机や椅子を蹴って威圧する」といった行為もアウトです。基本的に、身体的な攻撃が業務上必要と認められることはありません。

ただし、作業現場での重大な事故や危険を回避するために、とっさに部下の身体を引き寄せるような行為は、安全確保の目的であるためパワハラには該当しません。

精神的な攻撃（脅迫・名誉毀損・侮辱・ひどい暴言）

「給料泥棒」「バカ」「お前にはセンスがない」など、相手の人格や性格を否定するような暴言が該当します。

また、他の社員の前での長時間の公開叱責や、同僚を含めたCCメールでの罵倒も、部下の自尊心を著しく傷つけるため精神的な攻撃とみなされます。

パワハラにならない基本原則は、人格ではなく「問題となった行動」に焦点を当てて論理的に指摘することです。企業のルール違反や重大な過失に対して、業務改善を促す目的で一定程度強く注意をすることは、業務上適正な指導の範囲とされます。

人間関係からの切り離し（隔離・仲間外し・無視）

自身の意に沿わない部下を長期間にわたって別室に隔離したり、業務に必要な連絡網から意図的に外したりする行為です。また、挨拶をされても意図的に無視を続けるなど、職場内で孤立させるような態度もこれに含まれます。

一方で、新人研修のために一時的に別室で集中して教育を受けさせることや、懲戒処分を受けた社員を別室で業務を行わせることなどは、業務上正当な理由があるためパワハラには該当しません。

過大な要求（業務上明らかに不要なことや遂行不可能なことの強制）

新人に必要な教育を行わないまま到底達成不可能な高いノルマを課し、未達だったことに対して激しく叱責するような行為が該当します。また、業務とは無関係な私的な雑用（上司の買い物など）を強制することもアウトです。

ただし、「部下の育成・成長」という目的を明確に共有した上で、現状よりも少し高いレベルの業務を任せることや、繁忙期に一時的に通常より多い業務量を割り当てることは、適切なマネジメントの範囲内とみなされます。

過小な要求（能力や経験とかけ離れた程度の低い仕事を命じる）

「退職に追い込む」などの嫌がらせの意図を持って、経験豊富な専門職や管理職に対して、誰にでもできる単純作業（草むしりや倉庫の片付けなど）のみを長期間命じる行為です。また、意図的に仕事を与えず放置することも該当します。

一方で、部下の体調不良やメンタルヘルスの不調に配慮して一時的に業務量をセーブさせることや、本人の現在の能力に合わせて適正な業務を再割り当てすることは、安全配慮義務や適正な労務管理の一環であり、パワハラには当たりません。

個の侵害（私的なことに過度に立ち入る）

休日に業務と関係のない私用で頻繁に連絡をする、交際相手や家族の悪口を言う、本人の性的指向や病歴などの機微な個人情報を無断で他の社員に暴露する行為などが該当します。また、部下の個人のSNSを過度に監視することも個の侵害にあたる行為です。

ただし、緊急時の連絡先として電話番号を把握することや、配属先・業務量の調整を目的として「育児や介護の状況」について最低限のヒアリングを行うことは、人事労務管理上必要な配慮として認められています。

パワハラにならずに部下を成長させる「叱り方のポイント」

相手に寄り添い、確実な行動変容を促すためには、言葉選びだけでなく環境や事後対応にも配慮が必要です。ここでは、現場のマネジメントで押さえておくべき実践的なポイントを3つの視点から解説します。

相手の特性に合わせた「タイプ別」のアプローチ

相手の特性に合わせて伝え方を工夫することも、現場のマネジメントにおいて非常に重要です。

失敗を引きずりやすい「落ち込みタイプ」への対応

自己肯定感が低く、ミスを過度に重く受け止める部下には、「サンドイッチ法（褒める→指導する→励ます）」が有効です。

サンドイッチ法

1. ポジティブ（褒める・認める）
2. ネガティブ（改善点の指摘・叱る）
3. ポジティブ（励ます・期待を伝える）

上記の手順で、ネガティブな指摘をポジティブな言葉で挟んで伝えるコミュニケーション技法です。頭ごなしにミスを指摘されると萎縮してしまう部下でも、最初に日頃の貢献や努力を認められることで心の準備（心理的安全性の確保）ができ、上司の指摘を素直に受け入れやすくなります。

その際、事実確認は短く済ませ、「一緒に解決しよう」「次はこうサポートするよ」という共感や未来志向の言葉を多めに配分し、心理的安全性を確保すると良いでしょう。

• 他責にしがちな「自己主張タイプ」への対応

「自分のせいではない」と防衛線を引きがちな部下に対しては、感情的にならず、数値や社内ルールといった客観的なデータをベースに論理的に指導します。「なぜルールが必要なのか」「あなたのこの行動が、チームの数字にどう影響したか」を冷静に突き合わせ、本人に気付かせることがポイントです。

プライバシーを守り、適切なタイミングを選ぶ

叱る際の内容はもちろん、環境設定（場所と時間）にも十分な配慮が必要です。

まず指導は、原則として会議室や1on1ブースなど、周囲の目が気にならないプライバシーが確保された場所で行います。部下が素直に自分の失敗を認め、本音で話し合える環境を作ることが大前提です。

また、指導のタイミングは鉄は熱いうちに打てが基本です。ただし、ミスが発覚した直後で上司側の感情が高ぶっている場合は注意が必要です。「24時間ルール」などを目安とし、問題発生から翌日までの間に、一度冷静にクールダウンした状態で話し合いの場を持ちましょう。

叱りっぱなしにしない「事後フォロー」の徹底

パワハラにならない叱り方は、叱った後のフォローアップまで含めて完結します。適切な指導とは、問題点を指摘して終わりではなく、その後の成長を支援することが不可欠です。

効果的なフォローアップには、まず改善のためのサポートを積極的に申し出ることが重要です。「どうすれば良くなるか」を一方的に伝えるだけでなく、具体的な改善策を部下と一緒に考えることで、当事者意識と解決への意欲を高めることが可能です。

また、定期的に進捗を確認することで、部下は見守られていると感じ、改善に向けた継続的な取り組みが促進されます。そして、改善が見られた際には積極的に認め、称賛することで、ポジティブな強化につながります。

「叱る」と「見捨てる」は根本的に異なるものです。叱った後のフォローが不十分だと、部下は「見捨てられた」と感じ、モチベーションの低下や信頼関係の崩壊につながりかねません。真の意味での指導とは、問題点の指摘だけでなく、その後の成長を支える一連のプロセスなのです。

パワハラに該当する「アウトレベル」な叱り方の例

ここでは、明確にパワハラ（アウトレベル）と判定されやすい危険な叱り方の代表例を挙げます。具体的には、以下のような叱り方がパワハラに該当する可能性があります。

• 人格否定：「お前にはセンスがない」「使えない」など人格を否定する発言
• 脅迫的言動：「クビにするぞ」「左遷するぞ」などの脅し
• 過度な叱責：長時間にわたる説教や、繰り返し同じことを叱る
• 公開処刑：他の社員の前で恥をかかせる
• 身体的接触：書類を投げつける、肩を叩くなどの身体的接触

こうした叱り方は、部下の自尊心を傷つけ、モチベーションの低下や心理的ストレスを引き起こします。企業にとっても、パワハラ訴訟や労災認定によるコスト、人材流出、企業イメージの低下など、さまざまなリスクが生じます。

SBIIフィードバックを活用した叱り方の実践テクニック

単にセーフであるだけでなく、部下の確実な行動変容と成長を促す「上級レベル」の指導法として、SBIIフィードバックが非常に効果的です。

SBIIフィードバックとは？（4つのステップ）

以下の4つの要素に沿って順番に伝えるフレームワークです。

SBIIフィードバックを現場で効果的に活用するポイント

SBIIフィードバックは、フレームワークを知っているだけでなく、現場で正しく運用して初めて効果を発揮します。実際に活用する際は、以下の3つのポイントを意識してください。

1. Impact（影響）を具体的に伝えて当事者意識を持たせる

最も重要なのは、行動の事実（B）を伝えるだけでなく、それがもたらした影響（I）をセットで伝えることです。「お客様からの信用を失った」「後工程のチームが残業することになった」など、自分の行動が周囲にどんな影響を与えたのかを客観的に認識させることで、部下に「直さなければならない」という当事者意識を持たせることができます。

2. Improvement（改善）は答えを与えず、部下から引き出す

「次はこうしなさい」と上司が一方的に指示してしまうと、部下は指示待ちになってしまいます。「同じミスを防ぐために、どう工夫できると思う？」と問いかけ、部下自身に改善策を考えさせることが、SBIIフィードバックを活用して自律的な人材を育てる最大のコツです。

3. 1on1ミーティングや定期面談に組み込む

SBIIフィードバックは、ミスが発生した際の指導だけでなく、日常的な1on1ミーティングや人事評価のフィードバック面談にもそのまま活用できます。良い行動（S・B）とその良い影響（I）を伝え、「今後どう伸ばしていくか（I）」を話し合うポジティブな指導にも応用できるため、マネジメントの共通言語としてチーム内に定着させましょう。

【例文付き】SBIIフィードバックを用いた具体的な指導シチュエーション

例文

【状況】先ほどの顧客ミーティングで(状況)
【行動】準備不足の説明をしてしまったことで
【影響】クライアントの信頼を損ねてしまったね
【改善】今後実施する顧客ミーティングに向けて、どんな事前準備が必要かな？

このようなフィードバックは、具体的で改善につながりやすいものです。

組織文化の構築におけるポイント

個人の努力だけでなく、組織全体でパワハラにならない叱り方を実践する文化を構築することが重要です。

管理職同士で「適切な指導モデル」を共有する

「A課長は厳しく、B課長は何も言わない」といったマネジメントのばらつきは、現場に混乱と不満を生みます。社内で「セーフレベル」「上級レベル」の共通言語を持ち、好事例を管理職同士で共有する場を定期的に設けることが重要です。

外部研修を活用し、組織全体のマネジメント力を底上げする

自社内だけでは「長年の慣習」から抜け出せないケースも少なくありません。最新のハラスメント基準や、若手社員の傾向に合わせたコーチング手法を学ぶためには、プロフェッショナルによる外部研修の導入が非常に効果的です。客観的な視点を取り入れることで、組織全体のマネジメント力を底上げし、心理的安全性の高い、強い組織づくりを実現できるでしょう。

まとめ：パワハラのない職場づくりと、部下の成長を引き出す指導へ

本記事では、パワハラにならない叱り方について、厚生労働省の基準から具体的な「セーフレベル」「上級レベル」の実践テクニックまで解説してきました。

指導とハラスメントの境界線を見極めることは簡単ではありませんが、最も大切なのは相手の人格ではなく行動に焦点を当てること、そして部下の成長を願う目的を共有することです。事実に基づいた客観的な指導や「SBIIフィードバック」を活用することで、部下の心理的安全性を保ちながら、確実な行動変容を促すことができます。

一方で、こうした適切なマネジメントスキルは、個人の意識づけだけで定着するものではありません。組織全体で「適切な指導モデル」の共通言語を持ち、管理職のスキルを底上げしていく必要があります。「自社の管理職の指導力にばらつきがある」「若手社員とのコミュニケーションに課題を感じている」という場合は、プロの知見を取り入れた外部研修の活用が効果的です。

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