管理職の育成方法｜成果につながる5つのポイントと育成計画の作り方

管理職の育成は「役割の定義」から始まる

育成の方法論に入る前に、押さえておきたい前提があります。管理職の育成とは、能力の高い人を集めて研修を受けさせることではありません。この役職に何を期待し、どこまでを責任範囲とするのか」を組織として定義し、その定義に足りない部分を埋めていく営みです。

定義がないまま「リーダーシップを発揮せよ」と伝えても、本人は何をすれば評価されるのか分かりません。結果として、目の前の売上や業務処理を優先する「プレイヤーの延長線上の管理職」が生まれます。まずは自社の管理職に求める役割を言葉にすることから始めてください。

なお、管理職の定義・責任・求められるスキル（ヒューマンスキル／コンセプチュアルスキル／テクニカルスキル）の基本は、以下の記事で詳しく解説しています。本記事では、育成の観点に絞って説明を進めます。

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管理職の育成で得られること

管理職の育成は、本人の成長にとどまらず、組織全体に波及します。ここでは、投資対効果を社内で説明する際に押さえておきたい3つの効果を整理します。

①長期的な組織の成長促進

育成された管理職は、経営のビジョンや戦略を理解し、それを現場の言葉に翻訳できます。戦略を「自分たちの目標」として受け止められる組織は、環境変化への対応も早くなります。

厚生労働省の調査では、企業が労働者に求める能力・スキルについて、正社員（管理職を除く）の50歳以上では「マネジメント能力・リーダーシップ」が57.0％で最も高くなっています。育成力の向上は、企業が将来に向けて必要としている能力への直接的な投資です。

目先の売上ではなく、3年後・5年後を見据えた人材の層を作る作業だと考えてください。

②従業員のエンゲージメント向上

エンゲージメントとは、仕事に対する熱意と組織への貢献意欲を指します。管理職がメンバーの状態に関心を向け、成長を支援する関わりを増やすほど、この意欲は高まります。

ここで見落とされがちなのが、管理職自身が支援されているかどうかです。管理職が孤立し、負荷を一人で抱え込む状態では、部下に向ける余裕そのものが生まれません。

管理職を支援することは、その管理職の部下のエンゲージメントにも連鎖します。

③リテンション率の向上

リテンション率とは、社員が組織に定着している割合、言い換えれば離職を防げている度合いです。

社員が離職を決める最大の要因のひとつは、上司との関係です。成長を支援してくれる上司のもとでは、キャリアの見通しが持ちやすく、社内で挑戦を続ける理由になります。逆に、育成に関心の薄い管理職のもとでは、優秀な若手ほど早くに見切りをつけます。

管理職の育成は、採用コストの削減や業務ノウハウの蓄積といった面でも、確実に回収できる投資です。

管理職育成がうまくいかない3つの原因

「研修はしているのに変わらない」「育成に力を入れているのに、管理職が育たない」。こうした状態には、共通する原因があります。

①役割・要件が定義されていない

最も多いのがこれです。管理職に求める役割が明文化されず、昇格の基準が年功や前職の実績だけで決まっていると、育成の目標地点が定まりません。本人も上司も「何ができれば一人前か」を共有できないまま、なんとなく指導が続きます。

厚生労働省の調査では、事業内職業能力開発計画を「いずれの事業所においても作成していない」企業が79.8％に上り、「職業能力開発推進者をいずれの事業所においても選任していない」企業は82.2％です。つまり多くの企業で、育成の方針を定める仕組みそのものが存在していません。

まず必要なのは、等級ごとの役割定義と、それを行動レベルに落とした要件の整理です。「部下の育成」を役割に入れながら、評価項目に入れていない——この矛盾が最もよく見られるパターンです。

出典

厚生労働省｜令和7年度 能力開発基本調査

②研修が現場の実践につながらない

正社員に対して計画的なOJTを実施している事業所は60.6％に上ります。一方で、「能力開発や人材育成に関して何らかの問題がある」とする事業所は80.1％に達しています。研修やOJTは多くの現場で行われているのに、効果を実感できていないのです。

さらに、教育訓練に費用を支出した企業は54.4％、OFF-JTに支出した費用の労働者一人当たり平均額は2.0万円にとどまります。投資が行われていないのではなく、投資が行動の変化に結びついていない。これが実態です。

原因は明確です。座学で知識を得ても、実務の中で試し、上司からフィードバックをもらう機会がなければ行動は変わりません。研修の有無ではなく、研修の後に「実践の場」と「振り返りの場」が用意されているかどうかが分岐点になります。

③管理職になる前の経験が積めていない

育成の入口で、企業はつまずいています。計画的なOJTを職層別に見ると、新入社員52.3％、中堅社員38.7％に対して、管理職層は24.9％。管理職になる前の段階で、将来のマネジメントに必要な経験を積む機会が最も少ないのです。

加えて、職場の上司の姿は、次の世代の管理職志望に直結します。責任だけを負わせ、支援のない管理職の姿を見て育つ若手が、同じ役割を引き受けたいと思うはずがありません。「意欲がない」と片づける前に、管理職という役割の魅力と負荷のバランスを点検する必要があります。

管理職の育成方法｜今日から始められる5つのポイント

ここからが実践です。特別な予算や外部サービスがなくても始められる5つに絞りました。

①学び続ける習慣をつくる（自己啓発を評価制度に組み込む）

管理職には、自ら学び続ける姿勢が欠かせません。書籍を読む、セミナーに参加する、社外のコミュニティに加わる。こうした自己啓発は、本人の意識に任せていては続きません。

厚生労働省の調査では、自己啓発を実施した労働者は35.5％、OFF-JTを受講した労働者は37.3％にとどまっています。約3人に2人は、自己啓発に取り組んでいないのが現実です。

「学びは大切だ」というメッセージだけでは動きません。評価制度の中に「自己啓発の取り組み」を項目として入れ、上司との面談で進捗を確認する。仕組みにして初めて習慣になります。

導入の際は、学習内容を限定しないことがポイントです。書籍でも資格でも社外勉強会でも構わないとし、何を学んだかではなく「学びを仕事にどう活かしたか」を評価対象にすると、形式化を防げます。なお、教育訓練休暇制度を導入している企業は5.7％にとどまります。まとまった学習時間の確保は、制度面でもまだ余地が大きい領域です。

②階層ごとに求めるリーダーシップを定義する

リーダーシップの定義は、企業によって、論者によって異なります。にもかかわらず「リーダーシップを磨け」とだけ伝えても、具体の行動には結びつきません。

必要なのは、係長・課長・部長という階層ごとに、あるべき姿と発揮すべきリーダーシップを定義することです。たとえば係長なら「業務の進捗を可視化し、遅れを早期に察知する」、課長なら「部門目標をメンバーの役割に分解し、達成への道筋を示す」、部長なら「経営方針を現場の言葉に翻訳し、部門間の利害を調整する」。この粒度まで落とすと、本人も上司も育成の焦点を合わせやすくなります。

定義を作る際は、現場の管理職を巻き込んでください。人事だけで作った行動規範は現場に定着しません。「自分たちで決めた」という当事者感が、運用の継続を支えます。

③コミュニケーション力は「同席フィードバック」で鍛える

管理職には、聞く力・話す力・伝える力が求められます。これらは研修で座学を学ぶよりも、実際の会話を上司が観察して指導する方が、はるかに早く身につきます。

具体的な方法を2つ挙げます。ひとつは、部下からの日報に対して管理職が毎日コメントを書き、そのコメントの内容を管理職の上司が確認して指導する方法です。日報は毎日発生するため、指導の機会が自動的に生まれます。もうひとつは、部下との面談に上司が同席し、終了後にフィードバックする方法です。

新人や若手にはOJTの仕組みがあっても、管理職にはOJTがありません。管理職になった瞬間に、指導する側に回るからです。だからこそ、管理職を育てる側の上司が、実際の会話の場に立ち会う必要があります。先に見た通り、管理職層の計画的なOJTは24.9％で最も低い水準にあります。この空白を埋めるのが、同席フィードバックです。

④フィードバックは「上司がやってみせる」で定着させる

管理職にフィードバックの重要性を理解させるには、説明よりも体験が効きます。管理職自身が業務を振り返り、その上司が管理職に対してフィードバックを行う。この体験を通じて、フィードバックが自分を助けてくれるものだと実感できれば、部下に対しても同じ行動を取るようになります。

ここで避けたいのは、「管理職なんだから、部下にフィードバックしなさい」と責任だけを渡すことです。やったことがない人に、やったことがない行動を求めても再現できません。まず上司が管理職に対して行い、その具体的な手順と効果を体感させる。これが最短の育成です。

なお、フィードバックの頻度は月1回の面談だけでは足りません。日々の業務の中での短い声かけと、月次の振り返りを組み合わせることで、行動の修正が定着します。

⑤タスク管理と業務の見える化を徹底する

管理職の役割には、メンバーのタスク管理と業務負荷の調整が含まれます。しかし実際には、管理職自身がタスク管理の方法を体系立てて学んでいないケースが少なくありません。

まず徹底すべきは、タスクの洗い出しと優先順位付け、次にスケジューリングと進捗調整という流れです。無料のタスク管理ツールやカレンダー機能でも運用は可能ですが、ツールの導入が目的化してはいけません。重要なのは、メンバーの業務が見える状態を保ち、負荷の偏りに早く気づけるようにすることです。

背景には、管理職がプレイヤー業務を抱えすぎている現実があります。マネジメントに割ける時間が限られる中で、メンバーのタスクまで見るのは容易ではありません。だからこそ、タスク管理の指導は管理職本人に対して行うだけでなく、その上司が介在して「何を手放し、何を任せるか」を一緒に整理する必要があります。委任の設計こそが、タスク管理の本質です。

管理職育成の進め方｜4ステップで作る育成計画

個別の施策を並べるだけでは、育成は属人的な取り組みのまま終わります。年間の計画に落とし込み、組織の仕組みとして回すための4ステップを紹介します。

Step1：現状を把握し、求める管理職像を定義する

最初に行うのは、現状の可視化です。管理職一人ひとりについて、等級ごとの役割定義に対して何ができていて何が不足しているかを整理します。スキルマップや360度評価の結果があれば活用してください。

あわせて、経営戦略から逆算して3年後にどういう管理職が必要かを定義します。目の前の不足を埋めるだけの育成計画は、事業の変化に対応できません。理想の管理職像を言語化し、採用・評価・育成の共通言語にすることが、このステップの成果物です。

Step2：階層別の育成計画を策定する

次に、「誰に・何を・いつまでに」を階層別に設計します。新任管理職には役割転換の支援を、着任から数年の中間管理職には部門運営と部下育成の実践を、上級管理職には経営視点と組織変革を。対象者とテーマを対応させると、研修の重複と抜けがなくなります。

このとき、育成の対象を管理職だけに限定しないことが重要です。現任の管理職層へのOJTが24.9％と最も低い水準にある以上、候補者の段階から計画的に育てる必要があります。階層別研修の体系図の作り方や、新任・中間・上級それぞれの研修テーマは、

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Step3 研修と現場実践を組み合わせる

研修は手段であり、目的ではありません。知識を入れる場（研修）と、試す場（実務）、振り返る場（上司との面談）の3つが揃って初めて、行動が変わります。

具体的には、研修で学んだ内容を、翌週から始める具体的な行動として1つだけ決めさせます。そして上司が日々の業務の中でその行動を観察し、月末の面談で振り返る。このサイクルを3か月続けるだけで、定着率は大きく変わります。

Step4 評価・振り返りで定着させる

最後に、効果測定の仕組みを入れます。理解度テストだけでは不十分です。受講者のアンケート、上司による行動変化の評価、部下からの評価（360度評価）を組み合わせ、多面的に見ます。

得られた結果は、翌年度の計画に反映します。「今年は新任管理職の役割転換に課題が残った」という気づきが、次年度のカリキュラムを変えます。この振り返りがなければ、育成計画は毎年同じ内容の繰り返しになります。

管理職育成における研修の位置づけ

研修は、育成の中心ではありませんが、外せない要素です。特に新任管理職にとっては、役割転換の最初の数か月を支える重要な機会になります。

一方で、研修だけに投資しても成果は出ません。計画的なOJTを実施している事業所は60.6％ありながら、育成に問題を感じている事業所は80.1％に上ります。研修の内容よりも、研修の前後にある実践と対話の設計が成果を左右します。

女性管理職の育成｜2026年4月から公表義務の対象が拡大

女性管理職の育成は、ダイバーシティ推進の文脈だけでなく、コンプライアンスの観点からも重要性が増しています。

2026年4月1日に施行された改正女性活躍推進法により、常時雇用する労働者が101人以上の企業に「女性管理職比率」の公表が新たに義務付けられました。従来301人以上に義務付けられていた男女間賃金差異の公表も101人以上に拡大され、女性管理職比率が新たな必須項目に加わった形です。

公表項目数は企業規模で異なります。301人以上の企業は男女間賃金差異と女性管理職比率に加えて2項目以上、101人以上300人以下の企業は両項目に加えて1項目以上の公表が必要です。ここでいう「管理職」とは、課長級と課長級より上位の役職（役員を除く）の合計を指します。初回の公表は、施行後に最初に終了する事業年度の実績を、その次の事業年度の開始後おおむね3か月以内に行う必要があります。

日本の現状はどうか。厚生労働省の調査では、管理職等に占める女性の割合は部長相当職で9.2％、課長相当職で13.2％、係長相当職で20.9％です。内閣府の白書でも、係長級24.4％、課長級15.9％、部長級9.8％と、上位の役職ほど女性の割合が低い構造が示されています。管理的職業従事者に占める女性の割合は16.3％で、諸外国がおおむね30％以上であることと比べると低い水準です。

出典

厚生労働省｜女性活躍推進法が改正されました！

厚生労働省｜令和7年度 雇用均等基本調査

内閣府｜男女共同参画白書 令和7年版

ここで注意したいのは、数値目標の達成を急ぐあまり、育成を伴わない登用が行われることです。比率を上げること自体が目的化すると、本人の負担が増え、結果として離職を招きます。厚生労働省も、指標の大小だけでなく要因と課題を分析したうえで改善に取り組むことの重要性を指摘しています。公表はあくまで出発点であり、その後の育成と環境整備が問われます。

女性管理職育成が進まない理由と具体的な打ち手

進まない理由を「本人の意欲」に求めるのは誤りです。構造的な要因が3つあります。

第一に、育成機会の偏りです。重要なプロジェクトや予算管理の経験が特定の層に集中すると、登用時に「経験不足」を理由に外れます。第二に、ロールモデルの不在です。身近に女性管理職がいない職場では、キャリアの像が描けません。第三に、配置の固定化です。補助的な業務に長く配置されると、マネジメントに必要な経験の蓄積が遅れます。

打ち手は、この3つに正面から対応することです。候補者リストを人事が主体的に作り、経験を意図的に割り当てる。社内外のロールモデルとの接点を作る。配置転換の際に、性別ではなく経験の観点で判断する。

加えて、育児や介護と両立しながら管理職を続けられる働き方の設計が不可欠です。実際、男性の育児休業取得率は50.9％まで上昇しており、育児を理由としたキャリアの中断は、性別を問わない課題になりつつあります。

次世代管理職・管理職候補の育成

管理職の育成というと現任者の強化に目が向きがちですが、本来はその手前、候補者の段階からの設計が必要です。管理職層の計画的なOJTが24.9％と最も低いという事実は、現任者への投資が手薄であると同時に、候補者への投資もまた十分でないことを示しています。待っていては候補者は育ちません。

有効なのは、昇格前にマネジメントの一端を経験させることです。チームリーダー、プロジェクトのまとめ役、後輩の指導役といった役割を意図的に用意し、小さな成功と失敗を体験させます。この経験の有無が、昇格後の適応を大きく左右します。

あわせて、管理職という役割の魅力を伝える場も必要です。責任の重さだけが伝われば、志望者は減ります。部下の成長を間近で見られること、組織の意思決定に関われること、自身の市場価値が上がること。こうした利点を、実際に活躍する管理職の言葉で伝えることが、最も説得力を持ちます。

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管理職候補の見極め方

候補者の見極めでは、現在の成果だけで判断しないことが重要です。営業成績が優秀な人が、必ずしも良い管理職になるとは限りません。

見るべきは、他者の成果を喜べるか、自分の知識を惜しみなく共有できるか、意見の対立を調整できるか、といった志向と行動です。アセスメントツールは補助として有効ですが、最終的には実際の役割経験を通じた観察が最も精度の高い判断材料になります。

「管理職になってはいけない人」を排除する発想ではなく、「この人が管理職として力を発揮するには、どの経験が足りないか」という視点で見ると、育成と選抜を同時に進められます。

よくある質問

最後に、管理職の育成についてよくある質問をまとめました。

管理職の育成には、どれくらいの期間がかかりますか

役割転換の支援であれば3〜6か月、部門運営や部下育成の実践力が身につくまでには1〜2年が目安です。ただし研修の期間ではなく、実践と振り返りの回数で決まると考える方が実態に近いといえます。

研修費用の相場はどれくらいですか

公開講座は1人1日あたり3万〜10万円、講師派遣型は1回20万〜80万円、eラーニングは1IDあたり月額数百円〜数千円が、一般的にいわれている目安です。厚生労働省の調査では、OFF-JTに支出した費用の労働者一人当たり平均額は2.0万円。外部研修の活用可否は、この水準との比較で判断するとよいでしょう。助成金の活用方法を含む詳細は、関連記事「管理職研修とは？」で解説しています。

独学でも管理職は育成できますか

知識の習得は独学でも可能ですが、行動の変容には他者からのフィードバックが不可欠です。書籍やオンライン講座で学び、その内容を上司との面談で振り返る。この組み合わせであれば、外部研修なしでも一定の効果は期待できます。ただし自己啓発を実施している労働者は35.5％にとどまるため、本人任せにせず仕組みで支えることが前提です。

まとめ

管理職に求められる資質やスキルは多岐にわたりますが、着実な成長を遂げるためには、継続的な学習と自己啓発が不可欠です。そして、それを個人の努力に委ねない仕組みが、組織には求められます。

最も効果が高いのは、管理職の上司が「やってみせる」ことです。「管理職なんだからやりなさい」と突き放して責任を負わせる前に、まず上司が管理職に対してフィードバックを行い、その効果を体感させる。この体験が、管理職自身の行動を変え、やがて部下への関わり方に連鎖していきます。

役割を定義し、計画を立て、現場で実践し、振り返る。この4ステップを回すことが、管理職育成の最短ルートです。