名ばかり管理職とは？増殖する理由と企業が取るべき対策を解説

名ばかり管理職とは？定義と管理監督者との違い

まず、名ばかり管理職の定義を確認します。

名ばかり管理職とは、会社から管理職として扱われながら、労働基準法が定める「管理監督者」の要件を満たしていない労働者のことです。

肩書は課長や店長でも、実態が一般の労働者と変わらない場合が該当します。

労働基準法41条2号の「管理監督者」とは

労働基準法41条2号は、管理監督者を労働時間等の規制の適用除外と定めています。

管理監督者に該当するかは、肩書ではなく実態で判断されます。判断の要素は、おおむね次の4点です。

• 職務内容：経営者と一体的な立場にあるか
• 責任と権限：労務管理に関する重要な権限を持つか
• 勤務態様：労働時間の自由裁量があるか
• 待遇：その地位にふさわしい報酬が支払われているか

4点を総合的に判断して、はじめて管理監督者と認められます。

名ばかり管理職が増殖する5つの理由

ここからは、なぜ名ばかり管理職が増えるのかを、5つの理由で解説します。

理由1：日本はプロパー文化が強いから

日本の企業は新卒一括採用の文化です。高度経済成長前には、地方から集団就職で人を集め、自社で教育しながら組織を作ってきた歴史的背景があります。

一方、海外では仕事の能力を前提としたキャリア採用やジョブ型雇用が一般的です。

日本の長期雇用の根強さは、公的なデータからも確認できます。内閣官房の資料（OECD統計に基づく）によると、日本では全労働者のうち勤続年数が5年以上の労働者の割合は63.5％です。

この数値はOECD諸国の平均（54.0％）を大きく上回っており、労働市場の流動性が相対的に低いことが示されています。

長く勤めた人材が順番に昇進していく人事慣行は、人材を安定的に確保し、定着させる上では有効です。

その一方で、次に述べる問題を生みやすい土壌にもなっています。

出典

内閣官房 新しい資本主義実現本部事務局「基礎資料」（令和6年5月9日）

理由2：企業のトップもプロパーが多いから

日本の大企業の多くでは、新卒で入社した生え抜き社員が経営トップを務める傾向があります。起業も転職も経験していない人が、企業のトップに立つケースも少なくありません。

筆者のコンサルティング経験からも、プロパー社長が多いという実感があります。この経験を踏まえ、弊社では7年前から人材獲得を新卒採用メインに切り替えました。

日本企業の風土では、マネジメント力のある人が上に立つのではありません。1から積み上げてきた実績や背景が説得力となり、上司のポジションを得ます。

海外では、マネジメント能力が評価されてマネジャーとして招致されることが一般的です。日本で同様の人事を行うと、部下から「ポッと出の上司」と見られ、軋轢が生じることも少なくありません。

理由3：管理職は能力ではなく実績重視だから

管理職への昇進の仕方にも問題があります。プレイヤーとして業績を出し、社歴と年齢を重ねると、管理職のポジションが与えられるのが実情です。

管理職としての能力があるから昇進するのではなく、無関係なプレイヤー時代の成績で昇進します。

また、日本の企業では「企業内だけの特別な能力」が重視される傾向もあります。企業ごとのガラパゴス化現象とも言えるでしょう。

優秀な管理職をヘッドハンティングしたのに、転職先で成果を出せないのは、このガラパゴス化が一因です。

独自文化や生え抜きが評価される背景、労働市場の低流動性。これらが組み合わさり、名ばかり管理職が生まれていると考えられます。

理由4：管理職の仕事とプレイヤーの仕事は別物

プレイヤー（一般社員）に求められるのは、業務遂行です。一方、管理職に求められるのは、チームとしての成果と、部下の育成指導です。

日本の管理職は、ほとんどがプレイングマネジャーとなっています。

産業能率大学総合研究所とHR総研が2023年に実施した調査では、マネジャーがプレイヤー業務を兼務せずマネジメント業務に注力できている企業は2.1％のみでした。つまり、残り98％の企業では、管理職が何らかの形でプレイヤー業務を兼務しています。

管理職の役割があるにもかかわらず、自分の業務を優先してしまう背景には、この実態があるのです。

出典

産業能率大学総合研究所・HR総研『ミドルマネジャーの人事実態調査2023』プレスリリース（2023年9月14日）

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現場を回すだけで精一杯の管理職。部下は育たず、自分も疲弊し、組織は停滞していませんか。その背景には、管理職がプレイヤーであり続けることの弊害があります。

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理由5：管理職教育が行われない実態がある

管理職教育の不足も、増殖の一因です。

厚生労働省「令和7年度能力開発基本調査」（令和8年7月31日公表）によると、教育訓練費用を支出した企業は54.4％にとどまります。

また、OFF-JT（集合研修など職場外訓練）を受講した労働者は37.3％です。さらに、能力開発や人材育成に何らかの問題があるとする事業所は80.1％に上ります。

HR総研の調査でも、管理職研修を実施する企業は大企業で79％、中堅企業で76％です。一方、300名以下の中小企業では46％と、半数以下に留まっています。※筆者の経験上の推測では、100名以下の企業の実施率は2〜3割程度と感じられます。

大手では管理職になる前の研修や昇格試験が当たり前にあります。中小企業では、管理職の仕事が別物であるにもかかわらず、着任前後の研修が十分ではありません。

場合によっては、社長に気に入られているから管理職になるケースも見受けられます。

出典

厚生労働省 令和7年度「能力開発基本調査」の結果

HR総研（ProFuture株式会社）「人材育成（階層別研修）に関するアンケート調査」

特に中小企業は経験によるマネジメントが中心

適切な教育がないと、管理職は自分の感覚だけのマネジメントしかできません。自分がされたマネジメントを、部下にそのまま繰り返すからです。

良い指導であればポジティブな成果につながります。しかし、悪い指導が繰り返されれば、ネガティブな成果しか生まれません。

価値観の違う若い世代に、旧来型の指導を繰り返すと危険です。ハラスメントや離職の問題へと発展しかねません。

まずは「ダメな中間管理職が組織を蝕む5つの理由」で、管理職の問題が組織に与える影響を確認してみてください。

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ダメな中間管理職が組織を蝕む5つの理由

日本マクドナルド事件にみる重要判例

名ばかり管理職をめぐる問題では、重要な判例があります。

東京地方裁判所は平成20年1月28日の判決で、日本マクドナルドの直営店店長について、管理監督者性を否定しました。

裁判所が管理監督者性を否定した理由は、主に3点です。

• 権限：店長の職務・権限は店舗内の事項に限られ、経営者と一体の立場とは認められない
• 裁量性：シフト確保などの業務により、長時間労働を余儀なくされ、労働時間の自由裁量がない
• 待遇：管理監督者への待遇としては十分とは言い難い

この判決により、店長に対する時間外・休日労働の割増賃金の支払いが認められました。「店長だから管理職」という形式的な扱いは、通用しないことを示した判例です。

出典

労働判例データベース「日本マクドナルド事件」（東京地裁平成20年1月28日判決）

厚生労働省の通達が示す管理監督者の判断基準

厚生労働省も、名ばかり管理職問題に対処するための通達を出しています。

平成20年9月9日付基発第0909001号「多店舗展開する小売業、飲食業等の店舗における管理監督者の範囲の適正化について」です。

通達は、十分な権限や相応の待遇がないのに管理監督者として長時間労働をさせる事案への対処を目的としています。

通達が示す「管理監督者性を否定する要素」の例は、次のとおりです。

• パートタイマー等の採用・解雇の権限がない
• 労働時間の把握やシフト編成の権限を持たない
• 時間単価に換算した賃金額が最低賃金額を下回る
• 基本給・役職手当などの優遇措置が講じられていない

通達Q&Aによれば、否定要素に1つでも該当する場合は、管理監督者に該当しない可能性が大きいとされています。反対に、否定要素に当てはまらない場合でも、実態に照らして総合判断されます。

出典

厚生労働省 通達Q&A

名ばかり管理職が企業にもたらす3つのリスク

名ばかり管理職を放置すると、企業には次の3つのリスクが生じます。

リスク1：未払い残業代の膨張

管理監督者性が否定されると、過去の時間外・休日労働に対する割増賃金の未払いが確定します。

名ばかり管理職は待遇が高い水準に設定されていることも多く、未払い残業代が高額化しやすい点に注意が必要です。

リスク2：他の従業員への請求の波及

同様の扱いを受けている他の従業員からも、未払い残業代の請求が波及する可能性があります。

1人の請求が組織全体の是正につながるため、影響範囲は広くなりがちです。

リスク3：是正勧告と社会的信用の低下

従業員が労働基準監督署に相談・通報した場合、監督署は企業に調査・是正指導を行います。是正勧告に従わなければ、送検の対象にもなりかねません。

未払い賃金の問題は社会的信用の失墜にも直結します。

労働基準法改正の動向：要件の明確化は「検討段階」

管理監督者をめぐる制度改正の動向も、押さえておきましょう。

労働政策審議会労働条件分科会では、令和7年11月18日の第205回会合において、管理監督者の論点が議論されました。

会合では、本来管理監督者に当たらない労働者が管理監督者として扱われている裁判例や監督事例が示されました。その上で、管理監督者の制度趣旨に沿った要件の明確化が必要という意見が示されています。

一方で、個別事案ごとの総合判断が中心の制度を法律で規定することは難しい、という意見もありました。また、管理監督者には健康・福祉確保措置が設けられていない点も論点です。

今後の議論の動向を注視し、自社の運用を早めに点検しておくことが大切です。

出典

厚生労働省「第205回労働政策審議会労働条件分科会」議事録

企業が今すぐ取るべき是正・予防策

最後に、企業が取るべき対策を解説します。

権限・裁量・待遇の3点を見直す

最も重要なのは、「残業代を減らすための管理監督者扱い」をやめることです。その上で、次の3点が実態として満たされているかを確認します。

• 経営への関与：経営者と一体的な立場にある職務・権限を持つか
• 勤務態様：労働時間に関する自由裁量があるか
• 待遇：地位にふさわしい給与・手当が支払われているか

実態が要件を満たさない場合は、正しく労働時間を管理し、残業代を支払う運用へ切り替えます。

チェックリストで定期的に点検する

役職者の要件を、定期的にチェックリストで点検する仕組みを作りましょう。点検項目の例は、次のとおりです。

• パートタイマー等の採用・解雇の権限を持っているか
• シフト編成や労働時間管理の権限を持っているか
• 残業時間を踏まえた時間単価が最低賃金を下回っていないか
• 役職手当などの待遇に実質的な差があるか

1つでも該当する項目があれば、管理監督者ではない可能性を疑います。該当者については、労働時間の把握と残業代の支払いを速やかに進めてください。

名ばかり管理職を防ぐ「管理職研修」の設計ポイント

構造的な原因を断つには、管理職への昇進前に「能力」を評価・教育する仕組みが必要です。

設計のポイントは、次の3点です。

1. 昇進前の研修と評価を実施する
2. プレイヤー業務とマネジメントの違いを明確に教える
3. 権限委譲と部下育成のスキルを訓練する

管理職の役割は、チームの成果と部下の育成です。プレイヤー時代の実績だけで昇進させ続けると、名ばかり管理職の再生産を続けることになります。具体的な育成計画の作り方は、次の関連記事で詳しく解説しています。

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マネジメントについては、ぜひ以下の記事も参考にしてみてください。

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まとめ

本記事の内容を整理します。

• 名ばかり管理職は、管理監督者の要件を満たさないのに管理職として扱われる労働者です。
• 増殖の背景には、プロパー文化・実績重視の昇進・プレイングマネジャーの常態化・管理職教育の不足があります。
• 日本マクドナルド事件では、店長の管理監督者性が否定され、割増賃金の支払いが認められました。
• 厚生労働省の通達は、権限・勤務態様・待遇の実態による判断を示しています。
• 企業は「残業代を減らすための管理職扱い」をやめ、権限・裁量・待遇と研修体制を見直すことが大切です。

「理由を知る」だけでなく、自社の管理職運用の点検と教育の仕組みづくりに、本記事をお役立てください。