管理職の評価方法｜評価基準・評価項目・シート例文を解説

そもそも管理職とは何か？

管理職の評価を適切に行うには、まずその役割を正しく認識することが重要です。

管理職とは、チームメンバーを指揮し、統括する立場のことを指します。一般的には、企業の中核的な役職です。戦略の立案や目標の設定、チームのマネジメントなど、組織の運営や成果を担当します。

多岐にわたる業務を任される管理職には、さまざまな行動とスキルや知識が求められます。そこで、管理職の評価を行う際は、日々の業務において管理職としての役割をしっかりと果たせているかを測ることが効果的です。具体的には、管理職に必要なスキルをそのまま評価にすることが有効といえます。

管理職の評価基準｜業績評価・能力評価・情意評価

管理職の評価基準は、大きく「業績評価」「能力評価」「情意評価」の3つに分類されます。厚生労働省の資料に掲載されている人事考課表（管理職用）でも、態度・能力・成績をS〜Dの5段階で評価する様式が示されており、公的な様式として参考にできます。

一般社員の評価は行動などのプロセスが重視されますが、管理職の評価ではチーム全体で生み出した成果（業績）の比重がより高くなるのが特徴です。

これらの基準を自社の状況に合わせて適切に配分し、運用していくことが求められます。

出典

人事考課表 （管理職用）

管理職の評価項目｜評価すべき5つのスキル

管理職の評価項目は、大きく5つのスキルに整理できます。前章で挙げた3基準のうち「能力評価」に該当するものであり、以下の項目を満たしているかを確認します。

①ビジョンと戦略の策定能力

評価の着眼点として、経営理念やビジョンをどれだけ具体的な事業戦略に落とし込めたかが問われます。

管理職はトップの戦略に基づいて、チームとしての戦略を策定する役割を担っています。そのため、経営戦略を事業戦略に落とし込み、実現性のある事業戦略を構築できるか否かは評価の対象となります。

多くの中小企業の管理職は、経営陣が決めた予算をただ受け入れ、そのまま割り振りをして下に降ろすばかりです。企業にとって予算達成は必須ではありますが、経営ビジョンを軸にしなければなりません。経営理念やビジョンへの深い理解や、実践への落とし具合、行動の基準となっているかどうかは管理職の評価として一番の根幹です。

②プロジェクトマネジメントのスキル

管理職の評価においてプロジェクトマネジメントのスキルは非常に重要です。そこで、プロジェクトの遂行能力や予算管理、チームのマネジメント能力などが評価されます。さらに、変化に対応できる柔軟性や問題解決能力も重視される傾向があります。評価の際は、目標達成率を数値化して評価したり、予算管理の達成度を定量評価したりする手法が有効です。

これは目標管理能力としても置き換えることができます。事業戦略に基づき、正しく目標を設定し、目標に向けた計画の策定。進捗の検証と改善行動のプランニング。すなわちPDCAを回すスキルこそ、管理職としての最も重要なスキルでしょう。また、単に時間を圧縮しただけの残業抑制ではなく、どれだけ業務を効率化できたのか。どれだけ人時生産性、労働生産性を高めることができたのか。成果の創出や生産性の向上が管理職として重要な評価基準です。

③メンバーの成長支援

管理職はメンバーの成長をサポートする役割も持っています。そのため、メンバーの能力開発やキャリアのサポート能力も評価の対象となります。メンバーのモチベーションを高めるためのフィードバックやコーチングのスキルは重要なポイントとなります。

しかし、株式会社ALL DIFFERENTの『2023年『人事の課題』実態調査』によると、人事担当者の8割超が管理職の「部下育成力」に課題を感じています。また、2025年の管理職531名を対象とした調査では、評価者として「チーム内で極端な評価をつけることをためらってしまう」（27.9%）が最大の課題として挙がっています。

この背景には、メンバーの成長度合いが評価に含まれていないことがあります。当面業績や管理の側面が優先され、緊急性の低い成長への指導育成が進んでいません。したがって、部下の育成・成長度合いを正式な評価項目に組み込むことが必須となります。

④チームのリーダーシップ

管理職は、メンバーを指導し、励まし、サポートする役割を担います。個人の集まりである集合体を、相乗効果をもたらすためにチームにしなければなりません。健全なチームには共通目的があり、チームのコミュニケーションが活発です。そして貢献意欲があります。

評価項目としては、「部下から信頼されているか」という多面的な視点を持つことが効果的です。ビジョンから事業計画を策定し、チームとしての目標に落とし込みます。さらに、達成することでチームにもたらされること、自分たちのベネフィット（便益や得）、メリットについて解説をする必要があります。

⑤多様性への対応力

現代の組織においては多様性が重要な要素となっています。管理職は異なるバックグラウンドや文化を持つメンバーと協力し、効果的にチームをまとめる能力が求められます。多様な意見や価値観を尊重し、受け入れる姿勢も評価されます。

特に若手社員の抜擢や意見を取り入れる姿勢が重要です。意見を真摯に受け止める姿勢を見せることで、ナレッジの共有も活発になります。また、管理職世代では気づけない領域もあります。デジタルネイティヴと言われる若手の意見を取り入れることでDX化のきっかけとなるでしょう。

管理職の評価項目の具体例

前章で紹介した5つのスキルは、人事評価の3基準における「能力評価」に該当します。ここでは、管理職の評価項目について、業績・能力・情意それぞれの具体例を表形式で列挙します。

これらの項目を土台とし、自社の事業内容や役職に応じて項目を微調整していくことが推奨されます。

管理職は誰が評価する？評価方法の種類と流れ

管理職の評価において「誰が評価を行うか」は結果を左右する重要なポイントです。評価の視点は大きく以下の2つに分かれます。

• 上司（上位役職者）による評価：組織目標との連動性や経営的な視点から評価します
• 多面評価（360度評価）：上司だけでなく、同僚や部下からの声を集めます

定量的にできるだけすることが好ましいですが、定量化にはもちろん限界があります。定性的な評価項目については、360度評価などの多視点での評価が好ましいです。上司から見た管理能力と部下から見た管理能力は異なるため、管理職の評価に360度評価を導入することは大変有効です。

評価の基本的な流れは以下の通りです。

1. 目標設定：期首に組織目標からブレイクダウンしたチーム目標を設定する。
2. 期中フィードバック：面談を通じて進捗確認や軌道修正を行う。
3. 自己評価：期末に管理職自身がシートへ記入する。
4. 多面評価：360度評価を実施し、周囲からの客観的な視点を集める。
5. 最終評価：上司や部門長が総合的に評価を下す。
6. 評価面談：結果のフィードバックと次期目標のすり合わせを行う。

管理職の評価シートの書き方｜自己評価の例文

評価シートは「業績評価欄」「能力評価欄」「情意評価欄」「自己評価欄」「コメント欄」で構成されるのが一般的です。

自己評価を書く際は、以下の3点を意識します。

• 成果は可能な限り数値で客観的に書く
• 達成できなかった課題は具体的に要因を記載する
• 次期に向けた改善アクションや目標を書く

職種別の自己評価例文

• 営業職：部門売上目標110%を達成した。若手層の育成として週1回のロールプレイングを取り入れ、チーム全体の成約率向上に寄与した。来期は新規開拓のスキーム構築に注力する。
• 事務職：業務フローの見直しにより、部署の月間残業時間を15%削減できた。今後は他部門との連携をさらに強化し、全社的な業務効率化を図る。
• 技術職：新製品開発において進捗管理を徹底し、納期遅延ゼロで完了させた。若手エンジニアのコードレビューを定期化し、技術力の底上げに努めた。
• 公務員：課内の業務改善プロジェクトを牽引し、事務処理時間を月間20時間短縮した。また、後進育成のためマニュアルの整備を行い、スムーズな引き継ぎ体制を構築した。

管理職の評価コメントの書き方｜例文

評価者がコメントを記入する際は、評価面談の場で口頭で伝えることを前提として作成します。効果的なフィードバックにするために、以下の3点を守ることが重要です。

• 事実や具体的な行動ベースで記入する
• 抽象的な褒め言葉を避け具体的な改善点を示す
• 次への意欲が高まるよう前向きな締めに仕上げる

評価コメントの例文

• 成果へのコメント：市場環境が厳しい中で部門目標の105%達成は素晴らしい成果です。来期は既存業務の効率化に加え、新規事業の柱となる企画立案も期待しています。
• 人材育成へのコメント：各メンバーの適性を見極めた業務の割り振りにより、チーム力の向上が見られました。今後は次世代リーダー候補に対し、一段高いレベルの権限委譲を進めてください。
• リーダーシップへのコメント：他部署との折衝において主体的に調整を行い、プロジェクトを推進した点を高く評価します。今後はその交渉ノウハウを部下にも積極的に共有し、組織全体の底上げを図ってください。

管理職を評価する際の注意点

管理職の評価は、評価基準や項目を定めただけでは十分とは言えません。運用上の注意点を押さえることで、公平で納得感のある評価になります。

注意点①定期的なフィードバック

評価は定期的に行うべきです。半期ごとや年次評価などが一般的ですが、月間でその進捗を評価することを推奨します。

2025年の株式会社ALL DIFFERENTの調査では、管理職の半数以上が部下へのフィードバックを「躊躇したことがある」と回答しています。その理由の1位は「部下の反応が不安」で、2年連続で増加しています。

月に一度、定期的なフィードバックを行うことで、管理職は自身の成長の方向性を把握することができます。また、フィードバックを通じて課題や改善点を共有し、成長を図ることができます。

注意点②強みと成果の評価

一般社員は行動で評価し、管理職は成果で評価するという方針が基本です。管理職の評価は、強みや成果に基づいて行うべきです。できている、できていないなどのプロセス評価ではなく、成果の評価が好ましいでしょう。管理職によって得手不得手やカラーがあるので、求めることと評価は成果に限定したほうが公平性があります。ただし、管理職個人の成果ではなく、チームの全体成果で評価することが重要です。

注意点③公平な評価プロセスの確立

最後に、評価プロセスの公平性を確保することも重要です。バイアスのない評価方法や明確な評価基準を定めることで、公平な評価を実現します。具体的には、「明確な評価基準の設定」「複数評価者による多面評価」「評価結果の本人開示と意見聴取」の3つが鍵となります。複数の評価者からの意見を集めることも公正性を高める手段の一つです。部下からの評価（360度評価）を仕組みとして取り入れることで、プロセスの透明性が格段に向上します。

管理職が評価されないとどうなる？部下が辞めるリスクと対策

2025年の調査では、評価の公平性・透明性が不足する企業では、優秀人材の流出リスクが高まると指摘されています。若手社員の早期離職が社会課題となる中、管理職の評価のあり方は離職防止に直結します。

これを防ぐための対策として、以下の3点が挙げられます。

• 評価基準を明確化し、開示する
• 部下の育成実績を管理職の評価項目に必ず含める
• 評価面談において、会社からの期待と課題を丁寧に伝達する

よくある質問（FAQ）

Q1. 管理職の評価は誰が行うのが一般的ですか？

A. 直属の上位役職者や役員が評価者となるのが一般的ですが、客観性を担保するために、同僚や部下からの声を反映させる「360度評価（多面評価）」を取り入れる企業が増えています。

Q2. 部下がいない管理職（専門職など）はどう評価しますか？

A. 部下なし管理職の場合、人材育成やチーム統率などのマネジメント項目は除外するか比重を下げます。その分、高度な専門性の発揮や全社プロジェクトへの貢献度など、個人の業績評価の比重を高めて対応します。

Q3. 評価コメントはどう書けばよいですか？

A. 抽象的な精神論や褒め言葉だけを並べるのは避けてください。具体的な事実や行動に基づいた評価を記載し、不足している点の改善要求と、今後に向けた前向きな期待をセットにして書くのが基本です。

Q4. 自己評価の書き方のコツを教えてください。

A. 「一生懸命取り組んだ」といった主観的な表現ではなく、「〇〇の施策により目標を〇〇％達成した」と数値を交えて成果を書くことが大切です。未達の場合は要因分析と次期への改善策を明記します。

Q5. 評価が著しく低い管理職への対応はどうすべきですか？

A. 一方的に評価を下げて終わるのではなく、面談を通じて「何が足りないのか」を具体的に共有します。改善に向けた行動計画を共に作成し、伴走しながら支援していく姿勢が求められます。

Q6. 教員の管理職評価にもこの記事の内容は使えますか？

A. 本記事は民間企業を対象とした実務情報を解説しています。公立学校などの教員における管理職（校長・教頭など）評価は、各教育委員会が定める独自基準に基づきますので、専門のガイドラインをご参照ください。

まとめ

ビジョンと戦略の策定能力やプロジェクトマネジメントのスキルなど、管理職の評価は多岐に渡ります。評価基準（業績・能力・情意）を定め、評価シートとコメントで運用し、360度評価で公平性を担保することが重要です。その目的は管理職自身の成長を通じた組織全体の成果拡大にあります。

評価が定まれば、その評価項目の知識やスキルをいかに向上させるのか。その能力をどうやって養わせるのか。ここからは会社側として管理職に教育の機会を提供しなければなりません。

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