お客様の声

PDCAの学校が階層別にコンサルティングしております国分電機様にインタビューをさせていただきまし

た。
10年間携わらせていただいておりますが、特に最近は階層ごとにコンサルティングを実施させていただいております。
導入のきっかけから実感いただいた効果までお話いただきましたので、是非ご一読ください。

 

企業情報：株式会社 国分電機　 KOKUBU ELECTRIC CORP.

設　立：1948年7月3日代表者　代表取締役社長　 国分 直人

資本金：8,000万円従業員数　275名（2023年4月現在）

所在地：　〒141-0022　東京都品川区東五反田2丁目7番地18号

売上高：　53億7,900万円（2023年1月期）

 

インタビュアー

浅井 隆志

 

回答者

国分 直人 様

 

 

導入前の課題

2年ほど前に問題となっていたのは離職の問題です。特に戦力になっていて将来を期待していた3年から5年の社歴を持ち、実力も備えた若手中堅の離職がありました。まさに雪崩式という状態でした。

 

：離職が続いたとのことですが、その原因はどのように捉えられておりましたでしょうか。

 

：まず、若手にあった企業文化ではなかったことが明白です。若手社員は自己成長の意欲があります。
本来であれば、その自己成長を上司が支援やサポートをする必要がありますが、それがなされていませんでした。いわば、管理職が名ばかりの管理職になっていた状態です。

 

：管理職の能力に問題があったということでしょうか。

 

国：いえそうではありません。弊社の管理職はどの者もその道のプロです。これは業界の中でも突出した能力やスキルを持っています。能力というよりは部下指導の意識を持っていながらも、具体的なアイデアや知識がなかったので、行動に移せていなかったと感じています。人間はだれしも、自分が育った環境が正しいと感じますよね。だから、昭和のマネジメントのようなことが横行していたかもしれません。

 

あ：どのあたりで管理職のマネジメント強化が必要だと感じられましたでしょうか。

国：先ほどお伝えした離職が続出したこと。それともう一つ理由があります。それは前任の現場を切り盛りしていた事業部の責任者の引退です。その前任者は、全体に通じて事細かく指示を出していました。それはそれで責任者のかじ取りとしてあったかもしれませんが、そうしたパワフルな責任者がいなくなることで、残ったのは指示待ちの社員だったということです。離職と、マネジメントに主体的になり切れていない管理職、この2つを察知したのが決断の理由です。

 

あ：導入前に不安なことや懸念することはありましたでしょうか。

国：PDCAの学校さんよりご提案いただいた際に、内製化や企業文化に落とし込むまで2年は掛かると言われました。これは危機的状況を脱するには正直「時間が掛かる。長いなぁ」と率直に感じました。ただ弊社は製造メーカーとして、常に改善改革を続けてきました。生産におけるPDCAは基本中の基本であり、徹底をしてきました。だからこそ、人的資本におけるPDCAの仕組みを導入することについては、違和感なく導入ができました。また、以前より新人教育をながらくPDCAの学校さんへお任せしてきた実績もあったのは安心材料でした。

 

あ：導入の成果や効果はいかがでしたでしょうか。

国：業績の向上はありましたが、その原因は市場環境の変化だと認識しています。主に今回の施策で明確に成果と言えるのは、施策開始から今に至るまで離職者が０だということです。これはゆるぎない成果だと感じています。

成果意外ですと、管理職の行動が変わり、結果的に全社員の雰囲気というかムードが変わりました。今まで管理職は部下を育てる意識があったものの、何が間違いで、どうすべきかまでわかっていませんでした。ですから上司によって指導の質がかなりまちまちだったと思います。管理職が部下の成長を支援やサポートする行動がとれるようになってから、社員たちの会社に対する見え方が変わりました。

 

あ：離職予防以外で変化を感じられたことはありますでしょうか。

国： 今まではやらなければならないことがあっても忙しいを言い訳に前に進まないことがままありました。今では期限の意識が定着していて責任所在も明確になったので、進めるべきことを進められるようになりました。ただ、業務の可視化ができた分だけ、各自が何をやっているのが把握できるようになりましたので、それはある意味一定数の「やらない社員」には酷だったかもしれません。ベールに包まれていたことが詳らかに露呈したという感じでしょうか。特に指導者である管理職は定期的に部下にフィードバックをする機会がありましたが、自分の指導力の無さを痛感したと思います。

 

あ：先ほどムードが変わったとありますが、企業経営についてムードはどのように重要でしょうか。

国：私は経営において、持続させることが最も重要だと感じています。雇用を維持すること、顧客に価値を提供し続けることです。そのためには、社員に働きがいややりがいを提供することが企業の責務だと信念を持っています。それには、今の時代に即したやり方というのがあります。オールドスタイルをいつまでも引きづっていては企業の存続は難しくなります。いろいろな表現があるかもしれませんが、今回の施策の目的は「企業文化を今風にバージョンアップさせた」と言えるかもしれません。

 

あ：今後の課題はなんでしょうか。

国：社内で人が育つ仕組み。これを完全内製化で行うことです。そのためには上司の指導力、フィードバック力のさらなる強化が必要だと認識しています。また、会社はさまざまな社員がおり、主体的な社員もいれば、そうでない社員もいます。それぞれが成果を最大限にするための企業文化を創っていきたいと思います。

 

あ：PDCAの学校のコンサルティングを検討している企業様にアドバイスはありますか？

国：大切なことは会社の覚悟です。PDCAの学校さんにはあらゆる支援やサポートをしていただきました。ただ、変わるのは私たちです。私たちの覚悟があったからこそ私たちは成長し、進化をすることができました。サービスを導入すればなんとかなるという他人本意は改めなければなりません。

 

あ：どのような企業にPDCAの学校のコンサルティングをお勧めしますか？

国：業界の中でも弊社は変わっているほうです。変わっているというのは、優秀な新卒も採用ができますし、何より社員教育に投資をしています。人材に投資をしている企業が少ないように感じています。それぞれの企業にそれぞれの課題があるので一概に言えませんが、自社の課題を明確にして、その課題にあった施策を講じる。これはどの企業にも必要な改善行動だと思います。

 

あ：最後に感想などございましたらお願いいたします。

国：今回の施策で社員とより深く関わることができ、社員の性格や考えに触れることができました。通常の社長業ではしない体験をすることができました。変わったという感覚が社員にも私にもあり、その感覚を共有できていることがなによりの成果です。

 

インタビュアー浅井より

国分電機様はお付き合いをいただき10年目となります。毎年新入社員の研修をお任せいただいておりました。中堅社員の離職が目立つようになり、ご提案をさせていただきました。国分社長は3代目となりますが、現在に至るまで会社の危機もあったと伺っております。そのたびに社長が方針を定め、力強く決断をされてこられた結果、今では業界のトップクラスとなっております。今回の施策で、ものづくり企業がひとづくり企業へ大きなシフトされたと感じています。

施策導入当初は社員アンケートを実施しました。そこでは会社への期待、上司への期待などが薄く、不平不満が続出していました。この状況下からいかに変えていくのかとあらゆる手立てを立案いたしました。結果的には、社員の方々からは「社長から直接会話ができて会社の方向性がより分かった」「上司が積極的に勉強会などを開いていただけるので、成長を実感できている」などなどの好評があったのが何より嬉しく思います。

 

今回のコンサルティングで実施したこと

・実施前に意識調査、実態を把握するためのアンケートを実施。

・課題を解決するために、役職ごとの研修と、ナレッジ共有会を実施。

・目標管理、行動管理をシステム化し、上司が積極的に介在する制度を設計。

・上記の目標管理はコンサルタント（浅井）がすべて目を通して一人一人にフィードバックを実施。

上記を伴走型で内製化できるまで2年間実施しました。

お客様情報

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