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「部下育成キャンセル界隈」とは何か
SNS上で話題の「○○キャンセル界隈」という言葉をご存じでしょうか。これは「やらなければならないとわかっているが、面倒で気力がない、やりたくないこと」を自虐的に表現する際に使われる言葉です。
「部下育成キャンセル界隈」とは、部下育成に疲れ果てた上司たちが、育成を事実上放棄してしまっている状態を指します。
「キャンセル」の具体的な姿
- 1on1は実施するが、中身のない形式的な面談で終わる
- 業務指示のみで、育成的な関わりをしない
- 指導より自分のプレイヤー業務を優先する
これは一部の「やる気のない管理職」だけの話ではありません。真面目に仕事に取り組んできた管理職ほど、この状態に陥りやすいのです。
数字が示す管理職の「部下育成」への重圧
ALL DIFFERENTの「管理職意識調査レポート」のデータをご覧ください。
管理職の悩み 第1位
「部下の育成」55.2%
半数以上の管理職が最大の悩みとして回答
さらに「部下とのコミュニケーション」「部下の評価・フィードバック」といった部下に関する悩みがTOP3を占めました。
注目すべきは、部下育成で課題を感じるかという質問への回答です。
約70%
「課題を感じる」と回答
0%
「全くない」と回答
部下育成に悩んでいない管理職は存在しない——これが現実です。
株式会社あしたのチームの調査では、管理職をやめたい人が半数を超えています。理由には「自分のことで手一杯なのに、部下のことまで考えるのが辛い」「部下育成による業務負荷の増大」が並んでいます。
なぜ管理職は部下育成を投げ出すのか【4つの理由】
真面目に仕事に取り組んできた管理職が、なぜ部下育成を投げ出してしまうのでしょうか。その理由は明確です。
理由① 体系的な育成手法を知らない
多くの管理職は「見て覚えろ」の時代に育ち、体系的な育成を受けた経験がありません。そのため部下を育てる段になっても、具体的な方法論を持っていないのです。自己流で試行錯誤しても、成果は出ません。方法を知らないのですから、当然のことです。
💡 ポイント：多くの管理職が部下育成で挫折する根本的な理由は、「どうやって育てるか」の具体的な方法を知らないことにあります。
理由② 育成の成果が見えない
営業成績なら数字で測れます。しかし育成の成果は数値化できません。
・効果が出るまでに数か月〜1年以上のタイムラグがある
・人事評価は「部門の業績」が中心
・育成への取り組みは評価されにくい
評価されない仕事より、数字で測れる仕事を優先してしまうのは、ある意味で当然の判断といえます。
理由③ プレイヤー業務との両立で疲弊
プレイヤーとしての業務は減りません。そこにマネジメント業務が上乗せされます。
管理職に求められる業務
戦略策定と目標設定 ／ コンプライアンスの徹底 ／ 自身の業務目標の達成 ／ 部下・メンバーの育成・評価 ／ チーム・部署における業務遂行
限られた時間の中で、目の前の業務が優先されます。育成は常に後回しになってしまいます。「部下に任せて失敗されるより、自分でやった方が早い」——この悪循環に陥ってしまうのです。
理由④ 管理職の役割責任の理解不足
そもそも会社側が、管理職の役割責任を明確に伝えていないケースも少なくありません。部下育成が最優先業務だという認識がなければ、プレイヤー業務に押し出されてしまうのは必然です。
これら4つの理由が重なり、「部下育成＝将来への投資」であるはずが、「部下育成＝負担」という認識に変わってしまうのです。
放置すれば組織は崩壊する【3つの損失】
部下育成の放棄がもたらす損失は、想像以上に深刻です。
損失① 若手の成長機会喪失と離職の加速
成長実感を得られない若手は「この会社にいても成長できない」と判断します。離職が増えれば採用コストがかさみ、ノウハウも流出。組織の空洞化が進行してしまいます。
損失② 次世代リーダーの枯渇
部下が育たないまま時間が過ぎれば、管理職候補が枯渇します。次世代に引き継げる人材がおらず、新規事業や組織拡大も実行できません。組織の継続性そのものが危うくなります。
損失③ 組織の競争力低下と負の循環
部下に任せられないから自分で抱え込む。疲弊して育成の余裕がさらになくなる。部下は育たない。この負のスパイラルから抜け出せなくなり、チーム全体の生産性が低下してしまいます。
発想の転換——「教える」から「引き出す」へ
では、どうすればよいのでしょうか。ここで認識を改める必要があります。
部下育成の本質は「教える」ことではありません。
部下が自ら成長する環境を整えることです。
つまり、上司がすべてを教え込む必要はないのです。部下自身が考え、答えを見つけるプロセスを設計すればよいのです。
その具体的手法として「GROWモデル」があります。質問を通じて部下を目標達成へ導くコーチング手法です。
GROWモデルの5つのステップ
| ステップ | 内容 |
|---|---|
| 1. Goal（目標設定） | 何をいつまでにどのくらい達成するのかを明確にする |
| 2. Reality（現状把握） | 目標と現状のギャップを数値や事実で客観的に把握する |
| 3. Resource（リソース） | 目標達成に使えるスキル・経験・協力者を洗い出す |
| 4. Options（選択肢） | 部下自身にあらゆる選択肢を考えさせる |
| 5. Will（意思決定） | 「いつ・何を・どのように」を具体的に決める |
上司は答えを与えるのではなく、問いを投げかけます。部下は自分で考え、自分で解決策を見つけます。
GROWモデルを活用するメリット
- 主体性の高い人材を育成できる——上司が細かく指示を出さなくても、部下が自発的に業務に取り組むようになります
- 漠然とした問題を具体化できる——目標と現状のギャップが明確になり、優先順位を正しくつけることができます
- 部下のモチベーションを高められる——自分で考え出した選択肢から決定することで、納得して行動できます
この方法なら、上司の負担は減り、部下の成長は加速します。
明日から実践できる3つのステップ
まとめ
「部下育成キャンセル界隈」は、個人の怠慢ではありません。構造的な問題が生み出した現象です。しかし、放置すれば組織は確実に弱体化します。
本コラムのポイント
- 管理職の部下育成放棄は、組織全体の成長を止める深刻な問題です
- 原因は「体系的な手法を知らない」「成果が見えにくい」「時間がない」「役割の曖昧さ」にあります
- 部下育成の本質は「教える」ことではなく、部下が自ら成長する環境を整えることです
- GROWモデルを使った指導により、上司の負担を減らし、部下の成長を促進できます
必要なのは、根性論ではなく方法論です。体系的な育成手法を身につけ、「教える」から「引き出す」へ発想を転換しましょう。それが、これからの管理職に求められる戦略的選択です。
部下が自ら考え、成長する組織をつくる。
それは上司にとっても、部下にとっても、組織全体にとっても、
最も合理的な解ではないでしょうか。
