プレイングマネージャーから抜け出す3つの方法｜「ダメ」「無理ゲー」と言われる理由と脱却のPDCA

プレイングマネージャーとは？意味や背景、マネージャーとの違い

まずは、プレイングマネージャーという役割の定義と、現代の中小企業において、なぜこのスタイルが急増しているのか、その本質的な背景を紐解いていきましょう。

プレイングマネージャーの定義と意味

プレイングマネージャーとは、現場で売り上げや成果に直接貢献するためのプレイヤー（実務担当者）としての役割と、組織の目標達成や部下の育成・評価を行うマネージャー（管理職）としての役割を兼務する役職のことをいいます。

本来であれば、個人としての業績を追うことと、チーム全体のパフォーマンスを最大化することは異なるベクトルを持ちますが、これを一人の人間に集約させているのが特徴です。

プレイングマネージャーが急増している「日本特有」の背景

日本の中小企業においてプレイングマネージャーが一般的になっているのには、構造的な背景があります。

一番の要因は、深刻な人材不足により、重要な役割をワンストップで兼務できる優秀なプレイングマネージャーへ依存せざるを得ない企業が増えていることです。

さらに、バブル崩壊以降のフラット型組織への移行に伴い、中間管理職の数が減らされ、生き残った管理職が現場の最前線に立たざるを得なかったという歴史的背景もあります。

欧米のような職務記述書（ジョブ・ディスクリプション）によって明確に役割が分担されるジョブ型雇用とは異なり、職務の境界線が曖昧な日本のメンバーシップ型雇用特有の現象がここに表れています。

プレイングマネージャーと一般的なマネージャーの本質的な違い

純粋なマネージャー（専任管理職）とプレイングマネージャ」の決定的な違いは、評価の軸です。

一般的なマネージャーのミッションは他者を通じて成果を出すことであり、自身のプレイング成果は評価対象になりません。一方、プレイングマネージャーは自分自身のプレイヤーとしての数字（個人ノルマ）とチーム全体の数字（組織ノルマ）の双方で評価されるため、常に役割の葛藤と時間的制約に悩まされることになります。

プレイングマネージャーのメリットとデメリット

プレイングマネージャーという体制は、決してデメリットばかりではありません。企業がこの体制を選択するのにはそれなりのメリットが存在します。しかし、その裏に隠された致命的なデメリット（リスク）に気づかないと、組織は徐々に蝕まれていきます。

プレイングマネージャーを置く3つのメリット

プレイングマネージャーを置くことには、以下の3つのメリットがあります。

• 現場感覚の維持と、部下へのプレイングを通じた高い説得力
• 緊急時のプレイング対応による現場の業務停滞リスク防止
• プレイヤーとしての直接的な売上・成果への貢献

現場感覚の維持と、部下へのプレイングを通じた高い説得力

実際に現場で働いているプレイングマネージャーだからこそ、管理職として部下を指導した際に説得力を感じてもらえるでしょう。最前線の顧客ニーズや市場の変化を肌で知っているため、時代遅れの精神論ではない、具体的で実践的なアドバイスが可能になります。

緊急時のプレイング対応による現場の業務停滞リスク防止

万が一、部下がトラブルを起こしたり、急な欠員が出たりした場合でも、プレイングマネージャー自身が高い実務能力を持っているため、即座に現場に介入して穴を埋めることができます。

プレイヤーとしての直接的な売上・成果への貢献

中小企業においては、エースプレイヤーがそのまま昇進してマネージャーになるケースが大半です。そのため、マネージャーがそのままトッププレイヤーとして走り続けることで、組織の目先の売上や数字を高く維持できるという短期的なメリットがあります。

組織・個人が直面する3つのデメリット（リスク）

一方で、プレイングマネージャーという役職を設けることには、以下のようなデメリットに注意が必要です。

マネジメント業務（評価・育成・戦略立案）のおざなり化

人間の一日の時間（リソース）は有限です。プレイヤーとしての業務（目前の売上や実務作業）に追われると、どうしても緊急度の低い「部下の育成プラン策定」や「中長期の組織戦略立案」といった、本来管理職が最優先すべきマネジメント業務が後回しになります。

管理職自身のキャパシティオーバーによる心身の疲弊

複数の仕事を行わなければならないため求められるスキルが多く、業務が多忙になりやすいなどの注意点もあります。プレイングとマネジメントの双方で100%を求められる結果、深夜残業や休日出勤が常態化し、優秀な管理職ほど心身に限界を迎えてしまいます。

プレイヤーとしての優秀さゆえの「部下の成長機会」の奪取

マネージャーの実務能力が高すぎるがゆえに、部下がやるべき仕事や、少し背伸びをして挑戦すべきタスクをマネージャーが奪ってしまう現象が起きます。結果として部下は失敗を経験できず、いつまで経っても指示待ちの部下から脱却できません。

プレイングマネージャーが「ダメ」「無理ゲー」と叫ばれる理由

現代のビジネス現場において、プレイングマネージャーはネガティブな文脈で語られるケースが少なくありません。現場の当事者からは「無理ゲー」「地獄」といった悲痛な声が上がる理由を、より本質的な側面から解き明かします。

プレイヤーとマネージャーでは求められるスキル・思考が180度異なる

これは、現場で売り上げを伸ばすプレイヤーとしての動きと、組織を統括するマネジメント業務を同時に成立させることが極めて困難だからです。なぜなら、両者に求められるスキルと思考は180度異なるからです。

プレイヤーに求められるのは、徹底的な「主観」と「自己のスキル向上」です。一方でマネージャーに求められるのは、チームを俯瞰する「客観」と「他者の動機付け（マネジメント）」に他なりません。

1日の中で、1時間前はプレイヤーとして顧客に頭を下げ、1時間後はマネージャーとして部下の評価面談を行うといった「脳の180度切り替え」を求められること自体が、人間の認知の限界を超えている（＝無理ゲーである）と言えます。

業務量過多による「激務・地獄化」と限界による退職リスク

プレイングマネージャーの多くは、実質的に「現場の第一線プレイヤーとしての業務量」をそのままに、「管理職としての責任と実務」を上乗せされています。

自分の目標数字が未達であれば社内で責められ、部下の面倒を見なければ「あの上司は何も教えてくれない」と不満を言われる板挟みの状態です。

この激務の地獄を放置すると、企業にとって最も手放してはならない実務もマネジメントもできるエース人材が限界を迎え、突然会社を去る（退職リスク）という最悪の事態を招きかねません。

プレイングマネージャーを「放置」する企業が直面する組織の結末

しかし多くの企業で、プレイヤーとマネージャーの業務を兼任せざるを得ない状況があるのも事実です。

これを「仕方がない」と放置していては次世代のリーダーが育たず、いつまで経っても組織をスケール（拡大）させることは不可能です。社長や一部のエースマネージャーのマンパワーに依存し続ける「属人的で自転車操業の中小企業」から抜け出せなくなるのです。

なぜプレイングマネージャーから抜け出せないのか？3つの根本原因

プレイヤーとして、またはマネージャーとしての業務に専念したいものの、プレイングマネージャーになってしまっている方もいます。抜け出したいと願いながらも、なぜその泥沼から抜け出せないのか、3つの根本原因を解説します。

原因①：【個人マインド】「自分でやるほうが早い」と考えてしまう

プレイングマネージャーは管理職としての役割を理解しているため、本来であれば必要な業務を部下に割り振ったり、指導したりするスキルやノウハウを持っています。それに加えて現場で行動するプレイヤーとしての力もあるため、あらゆる業務に自ら対応できてしまうのです。そのため、部下に指示を出したり、指導をしたりするよりも自分で行ったほうが早いと考えてしまうことがあります。これこそが「名人の罠」です。

部下に仕事を教えて任せるには、自分が実務を行う3倍〜5倍の時間がかかります。「今週のノルマ」を達成しなければならないプレイングマネージャーは、目前の時間を惜しむあまり、部下の育成という未来への投資をあきらめて自分で動いてしまうのです。このような状態が続くとなかなかプレイングマネージャーから抜け出すことができません。

原因②：【環境・文化】会社が実務をさせることを当然としている

本来、管理職の役割といえば業務の管理や改善のための対策をとることや、部下の育成をすることです。しかし会社（経営層や評価制度）が「管理職は実務も行って当然」という考え方を持っている場合、当たり前のようにプレイヤーとしての業務も回されることになります。

これにより、管理職でありながら現場でも実務を行うプレイングマネージャーが必要不可欠な存在になってしまうのです。会社の評価シートが「個人売上高」に重きを置いたままである場合、マネージャーがプレイングを辞めることは自分の評価を下げることを意味するため、構造的に抜け出せなくなります。

原因③：【育成システム】部下が育成されていない

部下の育成が十分に行われていない場合、業務を任せることができません。結果として、管理職が現場のフォローに追われる場面が増え、なし崩し的に実務を兼任せざるを得ない状況に陥るのです。

特に多くの中小企業では、部下の育成が「背中を見て覚えろ」という属人的なOJTに依存しており、新入社員や若手社員が自立するためのステップが体系化されていません。育てる仕組みがないために任せられず、任せないからいつまで経っても部下が育たないという、致命的な負のループが固定化されています。

プレイングマネージャーから抜け出すための3つのアプローチ（処方箋）

プレイングマネージャーではなく、管理職としての業務に集中するためにはどうすれば良いのでしょうか。プレイングの作業比率を下げ、マネジメントの成果を最大化するための対策について3つご紹介します。

アプローチ1：任せられない病を克服する「正しい仕事の任せ方術」

育成を意識した形で部下に積極的に仕事を任せるのがポイントです。特に何でも率先して仕事をしてしまう方の場合、自分は管理職でなければできないような仕事（コア業務）に集中し、その他の仕事は部下に回すようにしましょう。

自ら率先して動いてしまうタイプの管理職こそ、現場の業務に手をつける前に立ち止まり、「これは本当に自分がやるべきコア業務か」を自問自答する必要があります。

仕事の任せるまでのステップ

• ステップ1（業務の棚卸し）
  自分の抱えている業務を「自分にしかできないこと」「工夫すれば部下に任せられること」「今すぐ部下に渡すべきこと」に仕分けます。
• ステップ2（段階的なデリゲーション）
  一気に丸投げするのではなく、まずは「情報収集だけ」「一部分のアシスタント業務だけ」から任せ、徐々に判断権（権限）を委譲していきます。

アプローチ2：業務の棚卸しと「マネジメント時間」の強制確保

一日の業務のうち、作業よりもマネジメントの時間が短くなっているのであれば、作業にあてる時間が少なくなるように調整しましょう。

「自分が実務から抜けると現場が回らなくなる」という不安が生じるのは当然です。しかし、マネジメント業務を通じて部下へ適正にタスクを切り出すことができれば、その懸念は杞憂に終わります。

まずは自分の一日の業務を振り返り、マネジメントと作業それぞれでどの程度の割合になっているのか確認してみましょう。

タイムマネジメントの実践

例えば、毎朝最初の1時間は「部下の進捗確認とフィードバック（マネジメント時間）」としてスケジュール帳の時間枠をあらかじめブロックし、強制的に実務のメール返信などの作業を入れないようにルール化しましょう。作業を減らすためのタイムマネジメントが、結果としてチームの効率化を生み出すのです。

アプローチ3：部下自身が「自立型PDCAサイクル」を回せる育成の仕組み化

プレイングマネージャーが当たり前になっている企業の場合、部下も管理職であるプレイングマネージャーに頼りきりになってしまっているケースがあります。これを改善するため、部下が自分の仕事について自ら振り返ることができる体制づくり（PDCAの習慣化）に取り組んでいきましょう。

依存関係から抜け出し、考える力を養うことで、確実な部下の育成へと繋がります。一連の業務に対し、その行動を選んだ理由やもたらされた結果を、PDCAサイクルに沿って客観的に省察させることが極めて重要です。

【自立型PDCAを回すための面談文例（問いかけ技術）】

部下が「この案件、どうすれば良いですか？」と聞きに来たとき、プレイングマネージャーはつい「こうしなさい」と答えを教えがちです。しかし、そこをグッと堪えて次のように問いかけます。

• マネージャー：「〇〇さんは、この状況に対してどういう計画（Plan）で進めようと考えていた？」
• 部下：「まずは、A社に提案書を持っていこうと考えていました」
• マネージャー：「なるほど。実際にやってみて（Do）、どんな結果になった？」
• 部下：「競合他社の価格の件で、先方の反応が鈍かったです」
• マネージャー：「その結果に対して、〇〇さんは何が原因だと振り返る（Check）？」
• 部下：「事前のヒアリング不足で、予算感を握りきれていなかった点だと思います」
• マネージャー：「素晴らしい気づきだね。じゃあ、次からはどう改善（Action）していく？」

このように、マネージャーが「答え」を出すプレイヤーを辞め、部下に対して「PDCAの問いかけ」を行うことで、部下は自ら考えて行動するビジネスパーソンへと成長します。

中小企業がプレイングマネージャー依存から脱却するための組織改革

プレイングマネージャー自身がどれほど「仕事を任せよう」「マネジメントの時間を増やそう」と努力しても、組織の仕組みや部下のベーススキルが追いついていなければ、結局は現場の穴埋めのためにプレイングに戻ってしまいます。

「株式会社PDCAの学校」では、この問題を個人の努力ではなく、「組織全体の教育支援システム」として解決するノウハウを提供しています。

管理職の視座を高め、組織の問題解決力を養う「現場マネジメント研修」

プレイングマネージャーから抜け出す第一歩は、管理職自身の意識改革です。「プレイヤーとしての優秀さ」にプライドを持つマインドから、「部下を動かし、チームで最大の成果を出す」マネジメント思考への脱却を促す研修が必要です。

企業の課題に合わせた「目的別オリジナル研修」や「伴走型コンサルティング」を通じて、管理職がマネジメントのPDCAを習慣化できるようサポートします。

任せられる部下を育てる「新人・若手向けビジネススキル研修」

マネージャーが安心して仕事を任せるためには、受け手である新人・若手社員のビジネススキルや段取り力が不可欠です。

ビジネスパーソンに求められる基本スキルやPDCAの習慣化を半年間かけて徹底する「新人・若手向けビジネススキル研修」を導入することで、部下が自ら考えて動き、自ら振り返る（自立型PDCA）体制が整います。部下の自立こそが、プレイングマネージャーを解放する最大の鍵となります。

まとめ：プレイングマネージャーの限界を突破し、企業の持続的成長へ

本記事では、プレイングマネージャーが陥る構造的な課題とその脱却に向けたPDCAの手法について解説してきました。プレイングマネージャーは、管理職と現場の双方をこなせる優秀な人材である一方、全力を分散させる体制ゆえに、組織全体の生産性を低下させるリスクを孕んでいます。

現場の業務に打ち込み過ぎると管理職としてのミッションがおろそかになり、組織のスケールを阻む要因になりかねません。持続的な企業成長を狙うのであれば、目先の数字を追うプレイングから、仕組みで人を育てるマネジメント主体の体制へと早期に舵を切る必要があります。

特に中小企業においては、優秀な管理職のマンパワーに依存したプレイング体制は必ずどこかで限界（無理ゲー・激務・離職）を迎えます。管理職にマネジメントの時間を返し、部下に自立自走のPDCAサイクルを習慣化させる組織の仕組み作り（研修・教育支援）を、今こそスタートさせてみませんか。

組織改善・人材育成のノウハウ、最新の採用トレンドなど、組織づくりに直結する専門情報を発信中。

企業の成長を「情報」と「実践的な指導」の側面から支援する「株式会社PDCAの学校」へ、どうぞお気軽にご相談ください。