継続性と上長の巻き込みで実現 - 部署を超えた助け合いを生む中堅社員の育成

アルミ加工からエクステリア、公共施設まで幅広く展開

Q：貴社の事業内容についてお聞かせください

株式会社カシイは、元々アルミの加工会社から始まった会社です。戸建住宅向けのスチールバルコニーをヒット商品として成長してきました。スチールバルコニーとは、建築された家に後付けで、物干しスペースなどに対して金属製のベランダを作るものです。

現在では、アルミを使ったエクステリア商品、つまり家の周りを使いやすくする商品をラインナップとして製造・販売しております。特に強いのは、一般住宅向けに規格サイズではなく、オーダーメイドで製造できることです。

また、富山県内の住宅のお庭を総合的にコーディネートするプランナーの仕事もしております。住宅以外では、東京メトロや大阪メトロなど、全国の公共施設、特に駅を中心に案内サインや、大学や公園などにある掲示板などを製造して販売しています。

特にオリンピックの時期には銀座線のリニューアルにも携わり、上野駅をはじめ東京の主要駅のサインなどに当社の製品が使われています。

現場の時間短縮が最大の差別化ポイント

Q：他社との違いや貴社の強みについて教えてください

エクステリア製品を作る際に、規格サイズではなく、お客様のお家の外構に採寸した状態で、そのサイズに合わせて作り変えることができる、設計をし直して製造するということができるのが非常に強みです。

何が良いかというと、この製品をお客様の元に届けて建てるのは大工さんです。大工さんは高齢化が進んでおり、建て方大工と呼ばれる職人が少なくなっています。その中で、現場で加工すると当然時間がかかります。この時間を短縮して、多少割高ではありますが、建てられることで、大工2人必要なところを1人で済むというのがメリットです。

3日間かかる工程が2日で済むということになると、販売店さんにとってはこの月にできる件数が1件増えることになります。コストが高くなっても、件数が増えればむしろメリットしかありません。

真面目な物作り企業と部署を超えた助け合い

Q：貴社の社風や働いている人材の特徴についてお聞かせください

たくさんの部署があるので一概には言えませんが、富山らしい真面目な物作りの会社だと思います。営業、製造、商品開発、施工管理といった様々な職種があり、お互いがお互いの部署をうまくやれるようにと考えてくれています。

特徴として、少し高齢化していますが、割と若いスタッフで運営されていることが多いです。「これ作れるの？」「いつまで出荷できる？」という複雑なやり取りがありますが、どちらかというと、「向こうの部署がこう言っているんだから、なんとかしてあげようね」という雰囲気があります。

Q：活躍している人材の共通点はありますか？

200人程度の規模でこれだけ職種がある中で、自分のところに仕事が来たり「これちょっとお願いしたい」と言われた時に、一回考えてくださる方が一番活躍できています。「うちの部署ではちょっとそれできないよ」ではなく、「困っているんだったらちょっと一回考えてみますね」という方が非常に活躍されています。

マネジメントの軸を求める若手リーダーたち

Q：研修導入前、どのような課題を抱えていらっしゃいましたか？

きっかけは、同じ企業団地内のある会社様から紹介を受け、PDCAの学校の研修に参加してみようと考えたことです。その際、メンバー選抜を考えた時に、部署の中心になりつつある若手が、まだマネージャーとはいかないけれども、この後おそらく自分がマネジメントしなければいけないという立場が見えてきた中で、「一体どうしたらいいんだろう」「何を軸に考えたらいいんだろう」という悩みを聞いていました。

スタッフと普段話している時に、「いや、上はこう言っているんですけど、僕違うと思うんですよね」というのをどうやって出していけばいいか、「スタッフとうまく繋ぎたいんだけど」という悩みに対してどうやって支援すればいいか悩んでいました。一つの手法として御社の研修が良いのではないかと思い参加をしました。

継続性と上長の巻き込みが決め手

Q：PDCAの学校を選ばれた理由を教えてください

階層別研修では、いろんなものがあるのですが、マネジメントの中でリーダーシップなど、割とフォーカスして考え方の軸というものをやっているところはそんなにありませんでした。

かつ、単発で終わるのではなく、ある程度継続性を持ってフィードバックが来て、それを上長と共有できるようなきっかけになるようなものを探していた時期でした。

階層別研修は継続性が重要だと思っていて、何人かが同じような考え方で話せるような風土が必要だと考えています。そういった意味では、御社規模であれば北陸の方にも力を入れていらっしゃいますし、継続できると考えました。

上司から部下への見方が変化

Q：研修を受けた社員にどのような変化がありましたか？

製造のスタッフで、受講する前は、自分の悩んでいることを上に伝えた方がいいのか、でも自分でやってしまった方が早いし、自分のところで解決した方が部下に迷惑かけないという考え方でした。それが彼の悩みでもありました。

研修を通じて、組織的に解決していこう、一人の力ではなんともならない、周りを巻き込まないといけないということに気づいてくれました。それで上長と話せるようになり、上長もその話を聞けるようになったというのが大きいです。

また、「当日の行動目標をメンバーに明確に伝えて、共通認識を持つように行動する」ということを掲げていたスタッフが、「今日はこうなるから、ちょっとこっち手伝ってもらえませんか」という発言を積極的に行い、チーム力が活性化しました。

営業の店長では、大体これぐらいでいけるなという感覚で思っていたものを、より数字に落とし込んで、KPI管理に持っていけるようになったのも強みです。

Q：上司の方々にも変化はありましたか？

開発のスタッフで、自分の後輩ができた時に教えたいという立場になりたいと話してくれていた人がいました。上司はまだちょっとうまくいってなさそうだなとか、もっと自分の仕事に集中してほしいと思っていたのですが、研修後は「ああ、いつか下に誰かつけた方がいいだろうな」「彼を中心にやっていった方がいいかもしれない」という風に見方が変わりました。

自立した組織を目指して

Q：今後の展望とPDCAの学校に期待することを教えてください

人事戦略は組織戦略、経営戦略に基づくという意識があります。今年7月に代表が変わり、新代表からは自立できる会社にしていくという方針が示されています。

それを推進していく力として、中間管理職から経営陣、そしてプロパー社員の力が絶対必要です。つまり、前進できる力、拡大させる力、経営者に求められるものを管理職が作る必要があります。その上で、中堅のものには、今まで上司がやっていた調整などを中堅がやっていかなければ、次の管理職としての機会もできません。マネジメントは少し下りる形になります。

一般スタッフについては、環境変化が大きいので、アンテナを張ってほしいと思います。法改正があったり、コンプライアンス的に世の中の流れが変わった時に敏感に感じ取ってもらいたいです。

御社に期待することとしては、今までは課長、部長がやっていたことで、実は係長、リーダーでもできる仕事がいっぱいあるはずです。それをどんどん下に降ろしていくためのマネジメント研修に配慮してほしいと思います。自分たちが今向かっている方向がどこであって、それに対して自分たちの仕事、スタッフの仕事が合っているかどうかをチェックして常に考えていてほしいです。

遠藤 明徳様プロフィール

株式会社カシイ 経営企画部 課長。大学教育学部英語科から経営学の組織論を中心とした大学院に進学。2011年に入社後、経理から始まり、原価計算や決算業務を担当。その後、総務系、人事系の仕事を手がけ、2014年頃から採用担当、2015年頃から採用計画を作成。経営会議の運営など様々な業務に携わり、2018〜2019年頃に人事制度を刷新。研修や組織体制に本格的に取り組むようになる。並行して経理部門、システム部門（2022〜2023年に生産システムを刷新）も担当。現在は経理部長、システム部長、人事部長それぞれと連携しながら、経営企画部門で多岐にわたる業務を統括している。