育成の鍵は管理職にあった——名古屋発・総合広告会社の人材育成改革

電通グループ×名鉄グループという唯一無二の強み

Q：貴社の事業内容と強みについてお聞かせください

弊社の最大の特徴は、電通グループと名鉄グループの双方に属する総合広告会社であることです。

電通グループのネットワークを通じて、AIをはじめとする最先端の広告ソリューションやマーケティング情報を活用できる一方、名鉄グループの一員として、東海エリアにおける強固な事業基盤を持っています。 名古屋駅前に本社を構え、岐阜支社、東京オフィス、神宮前オフィスの複数拠点。約200名の社員が地域に根差しながらサービスを提供しています。

他社にはできない仕事、一気通貫のソリューション

Q：他社との一番の違いは何でしょうか？

名古屋駅のナナちゃん人形の装飾、駅ジャック、電車ラッピングなど、名鉄グループならではの交通メディア活用は大きな強みです。 さらに社内には、デジタル、メディア、OOH（屋外・交通広告）クリエイティブなど多様な専門機能が揃っており、クライアントの課題をワンストップで解決できます。 加えて、dentsu Japan各社との連携により、高度な課題にも対応可能です。

名古屋が本社の広告会社でありながら、電通からデータ、情報、ツールといったあらゆるものをフルに活用できるというところが非常に大きいです。名古屋で独立している広告会社だとそういうことができないと思うのですが、名古屋本社の会社でそれだけのことができるというのが、他にはない強みだと思います。

チャレンジと自立を重んじる社風

Q：貴社の社風や社員の特徴、また働く環境についてお聞かせください

社風としては、年齢・性別・役職に囚われず、何でもお互いに発言ができる自由でフラットな組織風土が一番の良いところです。

チャレンジ精神をとにかく大切にしていて、失敗を恐れずチャレンジしようということを言い続けているので、萎縮せず自分のやりたいことをやれるような土壌があり、若手からでもどんどん活躍できます。

活躍している人材の共通点は、自責の意識を持って積極的に物事に取り組める人です。指示待ちではなく、自ら責任感を持ち、スタートすることができると同時に、最後までやりきることができる人が活躍しています。年次に関係ない人事制度を持っているので、そういった人材が早いタイミングから活躍している傾向もあります。

働く環境としては、男性の育児休業取得率が直近数年間100%を達成しています。また、時短勤務については、お子さんが小学校卒業まで可能です。他にも、えるぼし認定（3段階目）の取得をはじめ、障害のある方も含め、多様な方が働きやすい環境を常に目指しています。 社内コミュニケーションにも特に力を入れており、部署や年齢を超えてみんながコミュニケーションを取れるような、心理的安全性が担保された職場づくりを大切にしています。

季節ごとに社内でレクリエーションを行うなど、楽しく何でも発言できる雰囲気を作ることが、良い仕事につながると考えています。こういう心理的安全性の高い土壌があるからこそ、管理職を起点とした人材育成の取り組みも、現場にしっかり根づいていったのだと思います。

感覚に頼った育成、言語化できない教育が課題に

Q：研修導入前、どのような課題を抱えていらっしゃいましたか？

以前の当社の人材育成を一言で表すと、「言語化できない教育」でした。感覚で指導を行っており、基準も明確ではなかったのです。

Z世代と言われる若手への指導がなかなかうまくいかないといったことが色々と露呈してきた中で、研修しなければいけないと思い、探し始めました。ところが研修会社は数が多すぎて、どこに頼んでいいかが分からない状況でした。対面かWebか、チームビルディングかプレゼンか、手段と中身のパターンは決まっていて、突き詰めると全部一緒じゃないかという印象でした。

また、お金を出して1回講義をやってもらっても、結果に関わらずそれで終わってしまうという構造に、ずっともったいなさを感じていました。

ちょうど同じタイミングで人事制度も大きく見直し、役割ごとの明確なミッションと評価基準を整備しました。制度が変わったことで「言語化して指示し、評価する」必要性が一層高まり、管理職自身がその力を身につけることが急務となっていました。

「身につけるまでをワンセット」という考え方との出会い

Q：PDCAの学校を選ばれた理由を教えてください

PDCAの学校さんのホームページを見た時、「身につけるところまでをワンセットとして対価を受け取る」という考え方が示されていて、全然違うと感じました。その後、無料ウェビナーに参加したところ、おっしゃっていた内容が当社の課題とまさに一致していたので、ぜひお願いしたいと思いました。

決め手となったのは、管理職に焦点を当てていたことです。新入社員の育成の鍵は管理職だと気づいていたので、まず管理職に正解を学んで身につけてもらう。彼ら自身も教わったことがないので、そこをしっかり押さえれば、どんどん入ってくる新入社員が育っていくという循環が生まれる。その仕組みを作りたいという思いで、お願いすることにしました。また、1度の研修で説明を聞いて終わりではなく、毎月テレウォッチがあり、宿題もある。管理職が考える時間が非常にたくさん取れる点も大きな特徴でした。研修の回数が多く、PDCAを回すところまでセットになっているという点が、他の研修会社との一番の違いでした。

管理職の変化が、現場全体を動かす

Q：研修を受けた社員にどのような変化がありましたか？

研修を通じて最も大きく変わったのは、管理職の具体的に指示する力です。今まで言語化できなかったところを言語化できるようになることで、部下・部員が「次に何をいつまでにやるか」を明確に把握できるようになりました。タスクとスケジュール管理を逆算して指示できる管理職が増えたことは実績値として感じています。

1on1の場面でも変化は顕著で、研修で学んだスケジュール管理やタスク管理を実際に使ってみたという声も届いてきました。部会の中でPDCAシートを共有し、それぞれが目標設定をしてお互いにアドバイスし合うといった動きが出てきているチームもあります。これは研修の中でのアドバイスを取り入れた好事例で、非常にうまくいったと聞いています。

研修前は強い危機感がありましたが、研修後はその課題感が変わってきました。このまま継続していけば大丈夫だという手応えに変わってきています。

一方で、研修が終わってしばらく経った今、継続できているかどうかへの不安も正直あります。社内だけになると甘えが出てきます。PDCAの学校さんが入ることによって姿勢が正され、指導に熱が入るという効果があったからこそ、文化として定着させるためには中長期的に研修を継続することが不可欠だと感じています。

本当の優しさで育てる、言い合える関係性へ

Q：今後の教育体制についての展望をお聞かせください

会社が成長しようとした時に、一人ひとりの社員の成長が不可欠です。社員の成長の総和が会社の成長だとするなら、人への投資を計画的に行っていかなければいけない。どういう人材が必要かという観点で、採用・教育研修・人事制度は全部つながっています。その時々の課題に対して短期的な目線ではなく、中長期的な視点で計画的に投資をしていくことで、より人材が成長し、会社がより良くなっていく。そういう形を目指していきたいと思っています。

また、現場目線で大切にしたいのは「何が本人にとっての本当の優しさか」を考えながら人材育成ができる人材を一人でも増やすことです。何も言わずにいるのと、時には聞きたくないことまで心を鬼にして伝えてくれる環境、どちらが社員の成長に繋がるかと言えば、後者です。オンとオフのメリハリを大切にしながら、厳しいことも言い合え、言われたことを成長の糧にできるような関係性を築いていきたいと考えています。

誰かがしっかりと見ているという状況があるかないかが、育成の継続に大きく影響します。それが文化になり当たり前になるまでは、外部の力も借りながら、継続してやっていくことが大事だと感じています。

鈴木様・加藤様 プロフィール

鈴木様　

株式会社電通名鉄コミュニケーションズ 局長。Z世代の台頭を契機に、人材育成の抜本的な見直しを主導。「研修は身につけるまでがワンセット」という考え方に共感し、管理職を起点とした育成サイクルの構築に取り組んでいる。

加藤様　

株式会社電通名鉄コミュニケーションズ 部長。人事制度刷新と連動した管理職研修の導入を現場視点で推進。言語化による指示の明確化と1on1文化の定着を通じ、チーム全体の成長を牽引している。