”製造業特有の教えない文化からの脱却”- 鉄工所の常識を覆す”教える鉄工所”の人材育成革命

月産4000種類・新規品7割という超少量多品種生産

Q:貴社の事業内容についてお聞かせください

弊社は富山県富山市で板金加工という業種を行っております。BtoBの業界で、主に工作機械と呼ばれる製造装置の外装部品をメインで取り扱いをさせていただいております。
弊社の最大の特徴は、超少量多品種生産です。月産約4000種類、そのうちの約7割が新規品という、類を見ない少量多品種生産で世の中のものづくりに貢献しています。

職人の技術×最新設備×IT鉄工所の3本柱

Q:他社との違いや貴社の強みについて教えてください

超少量多品種生産を実現できる生産体制が弊社の強みです。これを支えるのが、大きく3つの柱です。1つ目が職人の技術、2つ目が最新の設備、そして3つ目がIT鉄工所ということを自負しております。

Q:それぞれの柱について詳しく教えてください

少量多品種生産は量産品とは一線を画した世界です。量産品と全く違うのは、人の手が介在する部分が多分にあるということです。金型を作って一気に作ったり自動で作るのは大変難しいため、人の手でカバーしています。そのため、現場で物を作る職人の技術を高め、維持し、次の世代につなげていくことが大切です。

2つ目の最新設備については、いくら職人の手を大切にしても、他社が機械でやっていることを手でやっていると負けてしまいます。設備投資を続け、自動化できるところは自動化し、機械でできることは機械で、人の手でしかできないところは人の手を使うという住み分けと役割分担を行っています。

3つ目のIT鉄工所については、約20数年前、世の中がDXを叫ぶだいぶ前から、ITによる生産管理を進めてきました。月間4000種もある品物を、ホワイトボードやエクセルで管理するのはほぼ不可能です。きちんとしたアプリケーションに投資して管理することに積極的に取り組んできました。

物作りの会社は物を作ることは得意ですが、特に鉄工所の職人が苦手なのは管理することです。管理するところをITのツールを使って解決するのが、少量多品種生産を支える大きな柱の一つです。

チャレンジ精神とスピード重視の社風

Q:貴社の社風や働いている人材の特徴についてお聞かせください

弊社は怖いもの知らずでなんでも取り組む社風です。「やってみようぜ」「挑戦してみようぜ」ということに対して大きな抵抗なく取り組める会社です。また、よくも悪くも風通しが良く、私の考えも周囲に伝達しやすく、社員一人一人の意見も私まで届きやすい会社です。

また、早く作るということを強く意識しています。受注生産なので売上は変えられません。利益を確保するために原価を下げる工夫が必要で、作るスピードを上げる、生産の回転数を上げることが私たちの強みです。これを社員みんなが共通理解として持っていて、大切にしているのが良い文化です。

働いている人の特徴としては、物作りの会社なので、比較的素直でシャイな人が多いです。

Q:活躍している人材の共通点はありますか?

会社のことを自分事にされている方が活躍していることが多いです。具体的には、「世界にとってなくてはならない鉄工所になろう」というビジョンに対して、自分は何をしようかということを考えられる人、ビジョンとミッションに向けて自分がどうするかを自分の中に腹落ちさせて行動に反映させていける人です。

30年後を見据えた危機感から新卒採用へ転換

Q:研修導入前、どのような課題を抱えていらっしゃいましたか?

それまで様々な研修を受けたり参加させたりしていましたが、一番困ったのは研修の内容が響いたかどうかがわからないことでした。研修を受けることが目的になっていて、研修の後の効果測定が出来ていませんでした。

研修に行ったことを上司がフォローすることもなく、研修で変わることも参加者にお任せ、参加者に丸投げしていたので、研修の成果は全く見えていませんでした。

Q:教育に力を入れようと考えたきっかけは何で参加者に

8年前、私が専務の時代に新卒採用に舵を切りました。それまではずっと中途採用だけでした。総務部のメンバーと話をしていた時、「30年後、私が退職する時に、このままの年齢構成だと、辞める時に誰が会社を引っ張って行くのか」という話になりました。

30年間、毎年3人ずつ採用して誰もやめないという設定でも90人です。当時70〜80人弱だった会社が、30年間めちゃくちゃ頑張っても規模がそんなに変わらない。これは会社がなくなるぞということから新卒採用に踏み切りました。

しかし、新卒採用市場で戦おうと思った時、武器が何もありませんでした。他社に勝てるような福利厚生があるわけでもなく、BtoCの会社で認知度があるわけでもなく、すごいブランドを持っているわけでもない鉄工所です。

鉄工所は「教えない」「背中を見て覚えろ」「見て盗め」というイメージがあります。そういうイメージがあるからこそ、逆張りで「ものすごく教える鉄工所」にすると差別化ができるのではないかと考えました。

技術的なことは社内でできますが、一社会人として、企業人としてどうあるべきかは外部から知恵を借りた方が良いと考え、外部研修を利用し始めました。

上下関係を体系的に学べる研修が決め手

Q:PDCAの学校を選ばれた理由を教えてください

教育に力を入れる中で、新卒や若手だけ研修をやっていてもしょうがないということに気づきました。もしかしたらうまく育ってないのは「教える側」にも原因があるのではないかと。教えられる方は受け身で、教える人を選べません。できないのは教える人にも原因があるかもしれない。

若手だけが研修をやって、上位管理層は管理層だけで研修をやるということもやってみましたが、効果が薄かったんです。上司とどう関わればいいか、部下とどう関わったらいいのか、仲間とどう関わったらいいのかを体系的に一つのプログラムの中で学べる研修が必要だと考えた時に、御社の研修と出会いました。まさにこれだと思いました。

自分の役割を考えるようになった変化

Q:研修を受けた社員にどのような変化がありましたか?

もちろん変わった人と変わっていない人がいますが、変わった方はリーダー層で、新卒者や部下に対する関わり方が変わりました。自分が今のポジションで、現場でどういう役割をしなければいけないかを考えるようになったという変化がありました。

上がどう思っているのか、下にはどう思われているのか、自分は何をしなくちゃいけないのか、この3つを同時に研修できるのが良さだったと思います。

Q:上司の方々にも変化はありましたか?

下に対してフィードバックを出さなければいけないという仕組みがあるので、きちんと見なければいけないし、対話しなければいけないし、有益なことを言わなければいけません。これは大変ですが良い訓練になります。

最初は「頑張ってください」「いいと思います」というチープな内容だったものが、講師の先生からの指導を受けて、「あなたのこういうところはいいと思う」「こういうところがもう少し頑張ったらいい」という具体的な内容や、視座の高い目線からのアドバイスができるようになりました。

企業内大学で同質性と多様性を両立

Q:今後の展望と、PDCAの学校に期待することを教えてください

「世界にとってなくてはならない鉄工所になる」というビジョンを達成するには、多様な人材、多様な考え方を持つ人、色々な能力を持っている人が集まる必要があります。ただ、物作りの仕事ではある程度の同質性も求められます。

現在、社内で企業内大学を設置しており、同質性もありつつ、かつ多様な人材を育成する方法を模索しています。

PDCAの学校の研修を通じて、他社の方と交流したり、世の中一般の考え方やビジネス業界の通念を学ぶことで、外の繋がりができます。また、自分の会社の良いところも見えてきます。これがPDCAの学校の研修を使う良さです。

今後の期待としては、ビジネススキルや上司・部下との関係に加えて、もう少し人間的なところ、「働くとはどういうことか」「社会で生きていくとはどういうことか」といった、人が働いていく上で大事な価値観もカバーしていただけるとありがたいと思います。

岡田 俊哉様プロフィール

コンチネンタル株式会社 代表取締役社長。大学卒業後、2年間の自分探しの旅を経て、父が創業したコンチネンタル株式会社に入社。製造、営業、管理と現場を全て渡り歩き、「一人で鉄工所ができる」ほどの経験を積む。2021年に代表取締役社長に就任。「板金屋のサラブレッド」を自称し、経営と現場の両方を熟知する。「教える鉄工所」という逆張り戦略で新卒採用を成功させ、企業内大学の設置など、人材育成に注力している。